零售管理中，容易犯的錯誤就是將現象當作結果！

比如大家都將庫存大的原因歸咎為銷售不好，將銷售不好的原因歸咎為市場經濟不景氣，將市場經濟不景氣歸咎為全球流動性泛濫。如此，所有的理由都是冠冕堂皇的，且無懈可擊。每每聽到這樣的觀念，我總是會提到優衣庫：人家的品牌發展是在日本經濟大蕭條長達30年期間獲取的。假如是我們的品牌，處在這樣的環境，死100遍也不足惜。為何職業經理人圈都在這么默契和共識，大環境不好啊！為何所有的老板也是這么步調一致，大環境不好啊？現象的背后是什么？那是因為鞋服等零售行業，都是習慣了“銷售預測”而非“需求評估”。以往品牌公司的老總和我溝通的時候，都會說到一個共同的理由：蘭總，多理解我們的指標，上頭（有可能是遠見的老板，也可能是睿智的職總）壓下來，不增長是不可能的。客戶要如何回復這類菁英呢？我死給你看，可以了吧！

當下零售總監的首要任務不是在于如何處理庫存，而是如何提升效益！

無論是品牌商，還是零售商，沒有利潤和現金流，一個億的規模未必會比100萬的規模活得滋潤。也許市場份額至關重要，但經濟危機中倒下的巨人卻不曾見得有人惋惜。凡客或許有別與PPG，但未到扭虧階段，依然是重病纏身。就如屢屢騙客戶的京東，也不見得比庫巴、易購高尚多少。看現在很多的促銷活動，都舉著清庫存的旗號，但背后隱藏的真相就是——曾經的VIP，你的選擇和堅持都是錯誤的。品牌商沒有錯，意在百年必須得生存；零售商也沒錯，倒下的如果是自己，連塊墓碑都不會有。錯的就是那些掏錢的顧客，因為曾經的邂逅。

眾多股評家在點評股市時，用了一個經典的詞“熊冠全球”來形容中國！美國的、歐洲的經濟危機已經過去了四年（或已經延續了四年），但股市卻相繼創下新高。而中國的股市，沒有最低，只有更低。股市快速實現了“均貧富”的夢想，窮的富的，幾年下來也都差不多了；也打下了“公平競爭”的機制，連老鼠倉的人都被套牢巨虧，何況是區區小散 呢？這年頭，小散比小三憋屈多了，虧了連家人都不能說。只是暮然回首，才發現資金也過萬重山。我們眾多的零售商，也操了很多品牌的底，甚至是房東的底、SHOPPING MALL的底，最終卻發現自己在零售業是裸泳！

部分經濟學家在展開分析的過程中，也找到了很多證據，比如是國家四萬億刺激下導致的虛胖，比如鋼材市場的過山車行情，實體經濟的庫存化。看上去倒也不假，汽車業一堆庫存、房地產業一堆庫存、鋼筋水泥一堆庫存，就連我們做民生用品的服飾業，也是一堆庫存。舉國上下，都是在打折促銷。唯恐落后對手，死于非難。現在的零售總監，也不知道是更好當，還是更難當，因為做好做壞都一個樣，奔赴現場靠促銷，提振終端士氣。只是擔心，后續我們迎接的是好日子，還是苦日子呢？我沒有反對過促銷，只是反對那些沒有經過思考的促銷。因為這樣不會苦盡甘來，只會讓歷史的車輪碾出同樣的車轍。

很多零售總監都足夠專業，就如我們看財經頻道的股評專家。雖然不知道他們自己炒不炒股，更不知道實操的好與壞。但只是看他們分析的陣勢，有點挽救天下蒼生的感覺。普度眾生，也得先超度自己啊！曾經兩段不長不短的操盤經歷，讓自己明白，課堂上培訓的知識永遠告訴你都是靜止的對手，書本上的學問用的還是自身代價去驗證。當我們費盡心思去評估一個商圈、一家店鋪的時候，卻發現品牌商想的和你不一樣。當我們嘔心瀝血培養員工和團隊時，等來的不是并肩作戰，而是分道揚鑣。再回到眼前的釣魚島事件，遼寧號能力挽狂瀾，書寫新的歷史嗎？或許不得而知，或許拭目以待。

同樣從事服飾零售行業的朋友交流：當下的我們，是應該就業還是擇業？雖然曾經的工作崗位都已到達職場的巔峰，但這個問題就像初涉職場的年輕人問題。或許和以前相比，我們都有了很好的基礎，房子、車子、妻子、孩子都齊全了。但不可否認，如果不想這輩子就這么平淡，或不讓后續的生活陷入“中產經濟”困境（如大前研一的著作所述，從W型社會到M型社會的過渡），我們還是需要拼搏的。那么在這種前提下，擇業依然重要。就如此前博文所訴：大公司看企業文化，小公司看老板性格，因為小公司能發展壯大，其中特征之一就是其個人性格修煉、升華到組織文化。而一些小公司之所以逐漸沒落，除了產業環境和競爭格局變化外，老板個人因素還是有很大干系。

猶如我們定位零售總監的崗位角色，其因何而在？

我想，首先是利潤目標之下的銷售目標達成（依據品牌發展階段的不同，有可能利潤目標是為負的/此次減虧部分即為考核點）。為何強調是在利潤目標之下的銷售目標呢？因為這關系到成本的管控、費用的把控，這些數據的后面，就涵蓋了組織框架的建設和工作效率的提升（效能、效益）。換句話說，零售總監也可理解為零售部總經理，要求的是全面管控。當下，很多公司的零售總監是在銷售總監之下的分支，與其這樣，不然就做銷售部經理，剝離商品管理和市場管理職能。因為，零售總監的面和點，都是必須指向結果的。

其次，是在銷售目標之下的庫存率管理。經常看到很多公司庫存管控有方，售罄率也非常高（此點仍需要強化，售罄率是等于正價累計銷售出去的產品數量/總進貨數量，有低于VIP折扣銷售出去的，只能算影響到庫存率而非售罄率）。但綜合數據一看，銷售目標達成率非常低，這說明這樣的售罄率和庫存率是以犧牲“因庫存不足導致顧客流失”而來的。如果是這樣，又何必去說服老板開店呢？訂貨目標是聯動銷售目標的，而非讓銷售目標服從于庫存目標，這樣做的結果就是“績效考核”惹的禍。原本精明的老板希望用這樣的方式激勵團隊，誰知道，最后卻是被聰明的職業經理人反制約。得不償失啊！

此外，除了銷售目標、利潤目標、費用預算、庫存目標（售罄率和庫存率結合，記住常識，售罄率不是=1-庫存率），最為核心的就是現金流量表編制。這是零售業的根本，也是市場競爭的核心。為何很多對手死在不是沒有業績規模、也不是沒有利潤，而是沒有現金流。這是一個百家樂游戲，沒有了CASH，意味著出局。即使你認為后面有機會反彈，那也不過是賭徒的幻想。就如炒股，假如我們有用不完的現金，那還會被套牢嗎？新手永遠沒有機會抄底，因為子彈早在高位就打光。這和當下零售業一樣，是游戲規則！

至于建立所謂的營運管理標準，顧問公司可以代勞，百度可以參考。再強調所謂的市場競爭分析、跟蹤對手的產品和促銷動態，麥當勞、沃爾瑪這么透明，也不見得有幾家公司能將他們打敗。很多的同胞，除了上街砸中國老百姓花血汗錢買的日系車（何況大部分都是中國造）外，也不見得有太多正義行動。我們很多的職總，也是不斷在競爭對手之間轉換，但也未必能帶回多少有用的東西。搞得最后，沒信心的還是我們的老板。不是這些因素不重視，而是需要建立在經營績效的前提。規模建立在規范之上，但發展確實在效益之上。

美國打仗前的三項工作：精心的組織、周密的計劃、快速的行動