在建立品牌專屬的零售思維后，如何落地年度經營計劃呢？首選渠道規劃。
眾所周知，戰略和戰術原本都是軍事用語。在《戰爭理論》中，定義戰略就是如何驅動軍隊有效送達決戰地點。而渠道就是各品牌展開終極競爭的決戰地點，此前行業在高峰期發展階段倡導的多開店、開大店亦是從中延伸。雖然現在時過境遷，但從安踏、李寧等品牌的輝煌歷程來看，渠道扮演了不可或缺的角色。可以說成也蕭何敗也蕭何，但我們并不能因此而否定了渠道的戰略價值，否則也就沒必要對國際快時尚品牌的渠道下沉喊狼來了。在多篇博文中分享到，水平增長和垂直增長同屬于運營效益范疇，是品牌可持續發展的兩條腿，大家沒有必要因噎廢食。與其說當下品牌陷入的困境是大環境不佳造成的，不妨想想背后的諸多“人禍”緣故。邁克爾·波特在“什么是戰略”一文中就曾直言不諱，盲目的高業績增長是戰略的大敵。盤點一下身邊的案例，大家就會發現此言的內涵。
所謂的渠道規劃，并不是購買一本《中國行政區域規劃》，對比當下網點布局進行來年的開店規劃。這種規劃思路，招商忽悠加盟商可以，但要引領企業發展就未免太不負責任了。前幾年，每家公司的渠道部（或中心）無疑是令人矚目的明心部門，在年會、表彰會上也時刻閃耀光環。可惜好日子一下到頭了，這兩年找工作最難的當屬搞渠道拓展的。如果大家理性分析，其實這是沒有道理的，一個品牌的成就絕對不是一個渠道部就能成就的，更別說一個品牌的沒落就是一個渠道部毀滅的。猶如當下實體加盟商，千夫所指都是該死的網店害的，卻忘了即使自家品牌不開，你能阻止競品上網銷售嗎？無論是線下渠道的崩潰，還是網店銷售的無能，究其背后的因素難免還是品牌戰略定位不清晰。凡事預則立不預則廢，說到底，還是要有規劃！
邁克爾·波特在哈佛商業評論中談及：所謂的競爭戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。戰略定位有三個不同的原點，一是基于種類的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接觸途徑的定位（access-based positioning）。契合今天的渠道主題，我們從二、三兩點進行分析和推斷。
首先是對于需求的理解。在渠道層面，很多人認為網店沖擊無非就是因為線上價格便宜，之所以便宜是因為省去中間渠道環節和成本。可以說這樣的理解是斷章取義的，也是非常片面的。如果一個品牌賣同樣的商品線上線下不同價，這無異于自殺行為，因為這是對目標客戶群的赤裸裸的傷害。當下網店之所以沖擊線下明顯，一方面是很多終端的購物是沒有太多好的【體驗】，另一方面則是網絡購物已成為很多人的【生活方式】。隨著支付條件的安全性能提升、手機購物的便捷，再加上物流條件的改善，原本是網絡購物障礙的因素已逐漸被解決。品牌或商家銷售的如果僅僅還是停留在“商品”層面，那么沖擊就是真實而猛烈的。
以小米手機為例，近期兩則新聞值得關注。一則是元月7號小米2014年度首次開閘銷售即創紀錄，小米今日開始了2014年的第一次搶購，小米稱20萬臺紅米手機在3分57秒內售罄，5萬臺聯通/移動版小米3在4分59秒內賣光，而1000臺小米電視在1分05秒內被一搶而空。另外一則是小米在2013年底最后一天，被曝光“換芯門”，導致大批米粉失望、投訴。也有好事的米粉跳出來，指責小米之暴利，所謂的“饑餓營銷”就是變相的一種“期貨銷售”模式罷了。通過每次的預銷售，達到向供應商分批次采購的目的，同時也規避了后續備量庫存降價沖擊品牌形象。孰是孰非，我們無暇顧及，但小米直銷或網銷的渠道策略無疑是成功的。一方面符合米粉的購物心態并滿足他們的消費需求，另一方面也從接觸途徑上最終解決了銷售的問題，并將企業利潤最大化。
反觀鞋服家紡行業，也只有綾致旗下品牌在大膽跨界，并在不同渠道模式大獲成功，但其總結下來并不是渠道之間的取代關系，而是消費客層的互補。至于其它觸網的企業，要不是定位清理庫存，要不就是趕時尚潮流，與O2O還是沾不上邊。在公開課上，也曾和學員互動，我們當下的營銷，到底是做銷售預測，還是做需求判斷？如果是預測，我們清楚明年的變化嗎？倒過來，如果能對比分析需求，反倒是幫到我們更好決策。如果將渠道和需求兩位鏈接，我們又該如何分析并制訂渠道策略呢？
在分析的過程中，我們發現一個有趣的現象。比如2008-2010期間，加盟商經營信心高昂的情況下，很多品牌商開始調整了部分不思進取的“代理商或加盟商”，繼而自己開設了大量的直營店；回歸到2012-2013期間，因為原先開設的很多直營店是“低效店或高虧店”，品牌商難以承受（包含部分代理商），于是出現大面積關店。這一進一出，讓很多加盟商大呼看不懂，咋辦？開店那波沒跟上的，關店這波都不含糊，于是上演渠道跑得快的悲喜劇。談開關店，人家問你開不開直營還是要關；談指標，人家和你對比直營店效；談發展，人家讓你先解決直營打折網絡低價問題；談前景，人家和你分析投資回報率；談問題，人家想到的是庫存問題人員問題。諸如此類的，有道理沒道理的問題，都讓品牌商發展舉步維艱。
結合第三點“接觸途徑”的定位，除了品牌推廣和廣告策略外，最有效的接觸點就屬于終端渠道。在“先占式分銷”策略中，也提及到品牌需先于對手到達目標消費群，或目標消費群第一時間能接觸意向品牌。在此思路下，我們在年度渠道規劃中，就不得不多維度思考，并進行相應的資源匹配。在需求和接觸途徑的雙層戰略定位中，品牌和消費者作為渠道的兩個端點，其意義和價值是不可或缺的。在傳統的行業領域，渠道的創新和整合將是一項很有挑戰的工作，既有點的突破也要有面的思維。
第一步，先分析和盤點品牌的價值鏈，界定渠道商在品牌整個鏈條中的價值點（即代理模式下的評估）。為何這邊寫到渠道商，而不是零售商，是因為當下業內很多零售商都是從渠道商中演變過來的。即使當下渠道商的價值正在逐步弱化，但背后的價值依舊存在。早期的渠道商不但幫助品牌完成跑馬圈地、最終實現其原始積累立下汗馬功勞，還最終完成了從工廠批發品牌到零售商品品牌的升級落地。在行業慣例中，如果零售商進行大托管（負責渠道開拓和終端人員費用），可以享受到18%-20%左右的流水分成；反之如果僅僅是小托管（負責渠道開拓和維護），則只享受到8%-10%的流水分成。從某種角度而言，這也是渠道商價值的外在體現。為何當下很多代理商和品牌商之間的分歧越來越大，背后的矛盾就是渠道價值的認定有落差，一方認為自己是地方諸侯立下戰功的，另一方是不滿對方不作為也可旱澇保收。
在價值盤點這個環節中，之所以重要，是因為其影響到年度營銷政策當中的渠道策略。為何運動品牌在發展過程中，被行業所詬病，就是其政策的急功近利模式。開店根據面積的大小以及位置的優劣，給予裝修的家具道具補貼支持，到后面還增加了裝修補貼（每坪裝修費按300-500元不等），再往后甚至對高租金的店也進行租金補貼、高虧損的店進行補虧。由此看見，雖然大家對于央企種種政策都是罵娘的，輪到品牌企業家自己干這事的事后，腦袋也被驢踢了似的。什么樣的政策，就會導致什么樣的結果，故零售業發展輪回究其原因還是背后的“投機”心理過重。如果非得考慮對渠道的支持，核心思想就是結合經營成果設定，即終端的價值創造（如采買和流水貢獻，品牌形象落地和執行）。在馬太效應當中，強者愈強弱者愈弱即是這個道理，非得主觀評價客戶的價值觀就扯遠了。或許很多讀者會提醒，需要需要考慮旗艦店的投資呢？超大城市是否額外政策呢？零道咨詢將另行撰文分享，只是提醒先思考一下，什么是旗艦店、標桿店？
這一步中，品牌商要明白分公司和代理商的價值是不一樣的，能不能取消中間代理商關鍵還是要看品牌的基礎和擁有的資源及對應的渠道規劃策略！
第二步，是給渠道分級，即品牌的核心戰場是在哪里。為何很多品牌創業規劃階段一提到中國市場就滿臉興奮，市場真大啊！等到市場一無建樹的時候，又感慨老天不給立足之地。縱觀國內品牌服裝，大家都會想到的就是區域品牌集群，男裝經歷了從粵港派的休閑裝到江浙派的商務正裝，以及從大事張揚的閩派服飾到異軍突起的川派服飾，再加上全國各區域的貼派、洋派，最后被海瀾之家攪得天翻地覆找不到北。而回收女裝，好像每個城市都是故事不斷纏綿悱惻，有上海、杭州、蘇州的小女人，也有北京、哈爾濱貴婦；有深圳、廣州的設計潮流風，也有廈門、武漢的百花齊放。倒是運動來個清閑，自從雙星和回力國內沒落后，除了北腿李寧就是福建南拳幫了。可以這么說，在各品牌草創成功階段，每個品牌都是一個傳奇，背后都可以寫本小說。直到當下的市場分化和競爭角逐，讓很多品牌經歷了區域品牌——全國品牌——區域品牌三個階段，才有了今天渠道分級的必要。
國際品牌也有過類似的經歷，如PRADA認為渠道下沉非常有必要，而LV、GUCCI及卡地亞就后悔反思。拉爾夫勞倫也曾經歷了藍標的璀璨和黑標的冷清，最終也在思考渠道的策略是否妥當。倒是運動行業的巨頭迪卡儂不聲不響，依然按部就班發展，中國不過80家出頭的店，但最高年店效卻達到4億元。不管是成功的典范，還是失敗的教訓，都讓我們回到渠道分級的原點。
什么是渠道策略？零道咨詢的觀點是：在什么地方（含城市級別），開什么樣的店（多大面積、店鋪結構、位置和商圈），是我們品牌所需要的！這里面和租金無關，租金是商鋪市場價值的表現，并非是規劃渠道時考慮的；也沒有考慮到周邊環境（迪卡儂此點要求很高，如必備大型停車場，而且是自有的），其后新店選址評估有闡述。而渠道分級則是根據所開設的店，按標準進行區隔，分為選址前分級和選址后分級。選址前的分級解決的是開店規劃，如裝修格局和檔次、人員架構和編制、商品配置和企劃等；選址后的分級是根據實際業績表現進行修正，如年銷售流水、會員消費占比、零售折扣讓利、經營損益匯報、商品品類結構等多維度進行。以萬達泉州店為例，一開始裝修定位就是5A級賣場，但到了招商階段發現差強人意于是內部降級，到最后經營來看還不如廈門湖里萬達的表現。渠道分級定位后，對應的渠道規劃和政策就相繼可以出臺，告別傳統的【店找品牌】時代。所謂店找品牌，就是找店都找那種有空置招租的店，而不是品牌想要或需要的店，本質的區別！
第三步，當品牌進行渠道規劃和分級的時候，一個核心要素不容忽視，即渠道的經營者或管理者的考評及篩選。相對于加盟店，店主（加盟商）的三核心就非常重要：經營理念、資金實力、管理能力。經營理念其實就是解決事業和生意的區別，經常有看到加盟商虧損了就罵娘的或是天天叫囂換品牌的，這種就是生意人，難以維持長久（生意人的理念就是砍頭的事有人干，賠錢的事沒人玩）；反觀做事業的，往往是比較理性，且思考和衡量的都是3-10年的事，能進行整體平衡和綜合決策的。現實中從一些品牌商經營的直營店來看，也不過就是生意人的思維，這一點著實悲哀！資金實力為何排在第二位，那是因為這是做事的前提，不然還叫什么投資呢？很多加盟商一開業就開始抱怨資金緊張，這不是開玩笑嗎？至于管理能力，相比大家都能明白，當然品牌方要承接其教育和訓練的義務，否則人家就沒必要加盟倒不如自己干了（當下很多加盟商為何自貼牌開店呢？還不就是加盟的品牌沒能力賺快錢嗎？）。如果品牌的客戶經理，對于上述的三步驟還不是很清楚的話，那么工作還是停留在客服的層級上，上傳下達就已經是阿彌陀佛！
沒做渠道規劃，店開了也未必是好事，店關了也無需詫異！
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