今天樂老師翻了翻硬盤，有一些以前在豐田學習的照片，找一些給大家分享分享。主題就是豐田現場5S管理（目前豐田只叫4S管理）。
目前很多企業叫7S，8S，9S，10S管理，自以為數字越大越高大上，其實并非這樣。
上圖是樂老師百度一搜，12S管理，既然相關搜索有 15S管理，還有16S管理。。甚至還有20S管理。。真的會玩概念。。
記得之前有一位網友跟樂老師交流的時候，他炫耀的說，我們公司已經開展到10S管理了，樂老師你怎么還5S管理?。?
一聽這話，樂老師反問他幾個問題。整理核心是什么，整頓核心是什么？如何做？他支支吾吾半天回答說，我們10S沒那么復雜，就是每個星期檢查檢查衛生。（整理整頓核心是什么？去百度搜樂老師5S管理，進入樂老師5S管理教程網站，我寫了）
我頓時就暈了。
這是中國90%的企業做5S管理的現狀，天天玩概念，掛橫幅，喊口號，最后只搞了個衛生，而且搞衛生也只是搞表面，不去杜絕衛生的污染源在什么地方。
上圖是樂老師在豐田現場拍攝的照片，這是消火栓的一個管理。請看圖中樂老師畫的紅圈，豐田只叫4S負責人。
前段時間微信上有一篇文章叫《從5s到10s您工廠的差距有多遠》，樂老師一看這標題，就是誤人子弟。也引發了我要寫豐田為什么只做4S管理文章的動機。
為什么是4S管理？這要從5S管理的起源開始說起。
5S管理起源，我錄制了視頻，有興趣的自己去優酷搜索《樂老師5S管理起源》10分鐘微課。
看上圖，豐田保全設備4S美化，每周都有計劃，周一到周五，做什么。
都寫了。
在這里，樂老師想問目前在做10S管理的企業，設備是怎么做的？
所以說，別玩數字游戲，別玩虛的，更多的要做實，要實實在在把2S管理做好，做成習慣，最后素養才會形成。
樂老師以前接觸的日本籍顧問（帶中日文翻譯），做某大型企業5S管理項目。
第1年做什么？
日本顧問說，只做整理。
當時就把我震驚了。1年只做整理？
日本籍顧問說，是的，我們要讓全員實施整理，并把整理的思維做到骨髓里面去。
發現沒有，人家說是把整理的思維做到骨髓里面去，而不僅僅是做事情，而是通過做事情來改造每個人的思維習性。
第2年呢？
第2年只做整頓。
第2年才開始做一些劃線定位標識目視化的工作。
這就是日本人做事的態度，不追求浮夸，只實實在在的一點一滴做起。
樂老師現在輔導企業的項目，只叫5S管理，并且以問題為導向的切入開展，真正的解決企業實際問題。
很多朋友又會說，6S總要做吧，他帶安全呢。
下面樂老師分享豐田幾個案例，讓大家看看豐田只說4S管理，不喊安全管理。
但安全管理，做的太讓人震驚了。樂老師上圖片給大家看吧，一圖勝萬言。
剛吃完飯，繼續寫。上圖是豐田組立課安全無災害記錄，無災害日1892日，1年365日，也就是說，5年多無工傷。讓人不可思議。
豐田是怎么做的呢？樂老師繼續上圖給大家分享。
上圖是豐田車間現場，把通道區分為物流通道，跟人行通道。
人物通道分區安全角度考慮
讓人行在固定通道，避免被物流車撞到。
注意看地面上的立柱，這是安全的防錯管理法，就算開物流車的人不小心，也是先撞在防撞立柱上面。
降低撞到人的概率。
只做4S管理，沒有喊6S管理，既然這樣的去思考安全管理。實在讓人汗顏。
很多企業也設立了人行通道，也畫了綠色地面，考慮到費用，有的企業把立柱省了。樂老師只能說，學到了表面，沒學到精髓。
很多企業做安全管理，出了安全事故，就培訓一下，搞一些崗位培訓簽名表，處罰處罰相關責任人，基本就完事了。
很少安全管理者會去思考，為什么會出現？怎么防止不出現，就算出現了，如何防止傷到人？
人物通道分區效率角度考慮
豐田物流配送，是按需要的時間，把需要的數量，送到需要的地點去。
為了讓物流更順暢，必須規范人行通道及物流通道。
避免人車混行導致等待浪費，提高效率。
豐田的汽車產量，是按秒計算的。我去的時候，豐田每一輛車生產時間是，59秒，為了提高產量，他們把目標設定在58.5秒生產一輛。把提高0.5秒為提升效率的目標。這也是為什么全球汽車銷量前10名利潤總和都不如豐田一家利潤的原因。人家全員都是改善者。
上圖人行通道的右邊是一個斜面樓梯的支撐立柱，凸出來了很多位置，豐田基于安全考慮，做了目視化提示，貼了一些黃黑膠帶，從視覺上達到警示的目的。
樂老師好奇的用手去摸一下，看他的膠帶用的是什么材質，結果發現這個膠帶包著一層海綿，軟軟的。
做什么用？就算人員不小心，撞上來了，也不疼。真是考慮的周到。明天繼續分享，今天先這么多。
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1、希望我的文章能給大家帶來不一樣的思考與幫助！
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3、樂老師簡介：7年來專注企業5S管理，曾接受過日本豐田專家系統培訓5S管理，并到豐田內部參觀學習；曾服務過10多個大中型企業（食品，醫藥，石油，化工等流程服務型行業）5S管理咨詢項目，如果你對5S管理有疑問，歡迎與樂老師（微信kelun516 QQ 359442876）交流
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