“弊病”指的是企業在試圖發展企業領導力的方法中所出現的問題。就跟真正生病一樣，企業表現出三種明顯的體征，導致其培養內部領導人才的能力不斷遭受損害。

    有三種弊病使眾多的企業領導力發展努力流于失敗。這些弊病是：

    ——不能分享權限并要求負責。

    ——專注于產品本身，而不是需要解決的領導力問題。

    ——使用虛幻的度量指標。

    在查明并了解這些弊病前，不管持續投入的時間和金錢有多少，領導力發展舉措只能不斷產生有缺陷的結果。

    幸好，我們有辦法戰勝這些弊病，使得企業能夠創建健康的流程，以培養未來所需的領導人。

    弊病一：企業領導力權力病

    企業領導力發展遭受的第一種弊病是，主管帶著控制、占有和權力導向的思維來對待它，而不理解分享責任的必要。

    看看這種弊病是如何影響一家典型的跨國公司的。這樣的公司往往要求為其分散的運營配備區域性領導人，即監管公司多個業務事業部的高級經理，還有同樣位高權重，負責各個業務事業部、地區事業部以及公司總部中不同職能的高級主管。在這種復雜布局中，很容易發現有多個權力中心掌管領導力發展活動，缺乏總體協調。

    這就是不久前某大型制造商面臨的情形。該公司強大的全球產品業務單位產生了強勢的事業部領導人，而公司的技術傳統與以嚴格著稱的財務控制，同樣在技術和財務部門催生了很有影響力的經理人。

    該公司的領導力發展方式反映了它的文化。公司CEO對企業領導力發展很熱心，但這種熱心是表面的——很快，他找到一個管理專家，專家說的話正是他想聽的：他(這位專家)愿意擔任公司的“領導力CEO”，建立起相應的工作傳統。然而，公司事業部和業務總裁們卻謹慎地控制自己在企業領導力發展舉措中的參與度，只當對自己的業務單位有利時才加入。

    而人力資源高級副總裁卻是個傳統的人事管理專家，擅長處理勞資關系，但不精通領導力發展。結果，每當建立領導能力方面取得成功，他就感受來自領導力主管(即“領導力CEO”)的競爭壓力。這些成就被看做是領導力主管的勝利，這位人力資源主管就開始向領導力主管隱瞞關鍵信息，比如所發現的公司內部高潛質經理的姓名以及可以為公司下一代領導人提供發展機會的關鍵職務空缺。

    這樣，該制造企業“誰掌管，誰就有權力”的思維造成了CEO脫離外界，直線經理的參與時斷時續，人力資源部門內明爭暗斗，一大批未來領導人不知道公司對自己的期望是什么，不知道該發展什么樣的領導技能，并且不能將公司領導力項目的目標跟自己的業務重點相聯系。

    可想而知，該公司的領導力發展活動是短命的。不久，CEO、那位管理大師(領導力CEO)、人力資源高級副總裁均遭解雇，領導力CEO也回去搞學術研究了。

    看到這個案例中的混亂情形，人們很自然要問，企業領導力發展的責任應該歸屬于誰。事實上，這是個錯誤的問題。資源，特別是人力資源歸誰所有，是一種舊式思維，不能反映當前企業生活的現實。

    發展人才歸公司CEO管轄，乍看順理成章。這種方式的最佳實例是通用電氣在杰克。韋爾奇當政時期的做法。關于公司的500名最高層主管，韋爾奇對公司各個業務的總裁做過這樣的評論：“人才是我的，你們只管來租用。”但是，如果光是CEO負責發展新領導人，就既不切實，也不理想。他們不僅缺乏發展人才的經驗，而且往往只接觸到潛質最好的人員，而極少了解成長中的基層領導人。此外，CEO一般都是事務繁重，也難以為此花費足夠時間。

    而直線經理則熟知自己的下屬，并且看到他們在日常工作壓力下的表現，當然是他們最清楚誰有擔當領導的秉賦。但是，只根據某人管理某個項目、部門或業務的能力，也不一定能推測他們是否能成功地在公司層次上行使企業領導力。把領導力發展的責任交給直線經理，也是不夠的。

    專長于人才發展的人力資源專家通常為企業設計流程，以識別高潛質經理，制定接班規劃。但把領導力發展的工作歸屬人力資源部門管轄同樣造成復雜情況。比如，在高度分權的企業中，往往是各個業務單位中的人力資源專家實施符合該單位需要的領導力發展措施，而這往往跟企業總體戰略不一致。

    這家制造企業的例子說明：個人應該為自己的領導力發展負責。企業的角色應該是通過給予挑戰性的任務，提供發展機會。個人必須承擔的責任是：利用這些機會，征詢對自己績效的反饋，對自己的前景做出切實的評估。

    弊病二：企業領導力產品病

    在許多企業中，企業領導力發展努力沒有瞄準公司的戰略目標。就如同面臨復雜挑戰時那樣，企業往往尋求快速療法，他們將自己的領導力舉措瞄準跟自己實際需要相去甚遠的商業化產品。換句話說，經理人過分關注產品本身，而不是需要解決的問題。

    例如，某人力資源經理最近在一次為主管舉辦的培訓課堂中，興高采烈地解釋自己剛為公司購買了一套“核心領導力”課程。她希望人們提出一些建議，以便于讓公司的直線經理信服課程的價值—可她在這之前就已經推出了課程!還有一家企業大約每隔兩年都要根據近期的暢銷書，推出新的領導力培訓課程。最近的課程都是根據倍受尊崇的著作人所寫的知名書籍而設計的，例如史蒂芬。柯維的《高效人士的七個習慣》、彼得。圣吉的《第五項修煉》、詹姆士。柯林斯與杰瑞。鮑拉斯合著的《基業長青》，以及由丹尼爾。戈爾曼撰寫的《情商》。

    問題不在于這些作者和書籍，他們的確包含了許多偉大的思想。問題在于急功近利的培訓形式濫用了這些著作。就如公司的某位高級主管抱怨的那樣，“大量的企業領導力發展項目已經遭到企業內部的冷嘲熱諷。我們制定好項目就把它扔給運營單位。接著，我們回頭又來制定新的項目，而沒有把這些思想跟自身業務的環境聯系起來。我們發出的信息前后不一致。”

    這不是新現象，但現在變成了更嚴重的問題，并可能導致以下情景：

    最高管理層看到層出不窮、互不相干的領導力發展模型和舉措后，開始把領導力發展視為一種產品的名稱。他們認為，咨詢公司把這些產品推銷給急于獲取答案的直線經理和急于不惜代價幫助直線經理的人力資源經理。他們于是不再支持領導力發展項目，這些項目的聲譽也就受到了損傷。

    最高層的支持減弱后，公司將更加難以建立企業文化，以推廣精心設計的領導人發展計劃。在經濟不景氣的時候，高層主管決定削減領導力發展方面的投資。隨之，員工對公司投入領導力發展冷嘲熱諷。高潛質人員對是否要花精力參與發展項目猶豫不決，有些優秀人員甚至離職而去。在這種情景中，沒有人是贏家。

    努力追隨領導力與管理方面的最新思想沒有什么錯。但急于把這些思想“產品化”，會讓經理人認為領導力發展可以一蹴而就。當這種思想的錯誤性暴露無余時，企業就很容易完全放棄，讓個人在領導力發展方面自主沉浮，而這樣做幾乎不能讓人們學會什么東西。任，就爭取到了未來更多的技術層面的介入和價值的體現。一句話組織發展不是技術活，介入的初期需要藝術，然后跟進技術才是最有效的方法。我建議組織要做到及至，可能真的需要一些哲學觀，例如中庸之道、量子力學中認為的世界的本質是事物間的關聯、老子的無為而治等等東方的智慧。組織發展的領導應該是思想領袖，是為行動領袖提供智囊的，是戰略伙伴，是無我的，是太極的，是陰柔的，是潤物細無聲的，是圓滑老道而正直誠實的，是著眼長遠的，是戰略的，是連接概念和實踐的，是有創新性的，是通過思想引領大家前進方向的，是有智慧的，是不需要功績和無欲無求的。

    弊病三：企業領導力定量病

    企業希望自己的大多數行動都有人負責，而責任則依靠度量指標來驅動。如今，幾乎所有的業務流程都設有計分卡。然而，大多數企業用來評定其企業領導力發展努力成效的度量指標，卻在把他們引入歧途。

    幾年前，某實業公司評審其領導力發展舉措。公司占據業務單位高層的都是工程師與財務專家，其文化特征是一清二楚、以事實為依據的分析。負責領導力發展的人力資源專家向高層團隊提供了迎合這種文化的度量指標。

    在事業部總裁和CEO的季度評審會議上，人力資源主管們以可量化的作業為重點，展示了他們的項目的成效。他們拿出了數據，顯示公司領導力中心的利用率得到多大提高，以低于目標的成本培訓了多少人員，通過電子化學習技術培訓經理人的增長幅度有多大。這些計量指標得到了CEO的首肯，他不會打斷人力資源主管的報告，問：“如果出現新的關鍵崗位，我們能否更好地給崗位分配合適的人員?”或“我們的企業領導力項目在何種程度上增進了經理人對公司戰略方向的承諾?”相反，他和事業部總裁感謝人力資源部門的工作，并稱贊他們在量化公司企業領導力舉措所產生的影響方面取得不小的進步。

    實際上，他們錯誤地表達了滿意。如果員工認為自己參加既不增進競爭能力，又不誕生下一代人才的項目，純屬浪費時間，那么公司的培訓中心得到充分利用就沒有什么意義。如果不能讓公司更有效地填補關鍵職位，更多地運用依靠技術的教學方法和人均成本的降低也是毫無意義的。試圖證明企業領導力發展項目為公司帶來了豐厚的利潤，是沒有切中要害;更好的辦法是能夠說明：公司的領導人現在的思維更具戰略高度，更能開展團隊協作，更能有效地協整整個公司的工作。