現代企業都會進行績效管理，但是績效管理制度導入之前，企業應該至少具備哪些管理基礎?也就是當企業發展到什么程度了，就應該或者說比較適合建立比較規范和科學的績效管理制度了呢?

    我認為可以從人力資源管理變革內部管理基礎和外部管理基礎兩方面來看。

    在我的頭腦中，對于人力資源管理變革體系一直有這樣的一個圖像存在，人力資源管理變革體系就好比是一座金字塔狀的高樓大廈，塔頂處有一顆璀璨奪目的夜明珠，就叫做：戰略性人力資源管理變革成果，那底下的基石以及夜明珠下面的樓層分別是哪些呢?這就是我們今天探討的主題。

    很多人都問，人力資源管理變革六大模塊里你覺得哪個模塊最重要?哪個模塊最難?答案是：六大模塊每一個都很重要，最好了每一個模塊都不難，一個模塊沒做好每個模塊都難。這個答案很多人都不滿意，覺得我是在打哈哈，不夠明確，但事實上確實如此。人力資源管理變革六大模塊：人力資源管理變革規劃、招聘與配置、培訓與開發、考核與評價、薪酬與福利管理、勞動關系，我認為這六個模塊是與以往的人事管理對應的靜態人力資源管理變革，從實際操作上來看，我認為人力資源管理變革體系可以分為九個模塊：

    ①人力資源管理變革規劃

    ②職位管理

    ③崗位勝任力模型構建

    ④人員招聘與甄選

    ⑤勞動關系管理

    ⑥績效管理

    ⑦培訓與開發

    ⑧薪酬管理

    ⑨員工職業生涯規劃

    這九個模塊的內部是有邏輯順序的，總的來說，前面4個步驟就是計劃經濟時代很流行的說法：定編定崗定員三定的工作，這是績效管理導入的最基本的人力資源管理變革內部管理基礎。我著重要強調的是職位管理和崗位勝任力模型構建的重要性。

    職位管理，所謂職位管理，就是以單個職位為管理對象，通過職位分析來明確不同職位在組織中的角色和職責以及相應的任職資格;然后通過職位評估等分析工具來確定職位在組織中的相對價值大小，在組織內部形成職位價值序列。這個概念是百度里找到的，比較準確的闡述了職位管理的定義和意義。用我們比較熟悉的詞匯來解釋，可以把職位管理拆分為我們日常做的幾項工作：崗位分析、職系劃分、序列劃分、層級劃分、崗位價值評估、任職標準體系構建等，或許在日常工作中我們是有意無意在做這幾件事情，只是從單個點出發體會做這些事情的重要性，未曾從人力資源管理變革體系的角度全面考量職位管理對于整個人力資源管理變革體系構建的基礎性作用，下面我從績效管理的角度出發，談談職位管理對于績效管理制度的導入有何重要意義。

    首先是職位類別的劃分，對績效考核制度的建立有導向作用，比如營銷類崗位和研發類崗位的考核制度肯定是不同的，管理類崗位和行政類崗位的考核制度也肯定是不同的。

    其次，崗位分析的成果職務說明書，對崗位職責的準確描述是確定該崗位考核指標的重要來源;

    第三，職級職等的確定對績效管理結果運用的兌現有非常現實的激勵作用。

    第二個要強調的就是崗位勝任力模型的構建，崗位勝任力模型對于招聘工作是起到指導作用的，招聘什么素質的人到某個崗位上，也就決定了將來對這個崗位設置的考核指標的目標值不同，量變引起質變的道理不同我說，人崗匹配的重要性大家也都了解，如果招聘工作開始之前，對招聘的職位所必須具備的勝任力都不清楚，招進來的人能力太高，人留不住，能力太低，工作完不成，所以說，崗位的任職者的素質，間接影響到企業績效管理制度實施的水平，最終會影響到整個企業的業績水平。

    這是導入績效管理制度對人力資源管理變革體系內部制度基本的要求，從外部管理基礎要求看，經常老生常談的企業必須具備鮮明的戰略目標這個自然不必說，對于戰略的分解和執行靠什么?靠流程管理和流程優化，沒有好的流程，只會把大量人力物力和財力浪費在不必要的環節，績效考核所設置的指標落實不到具體崗位，該有輸出的節點沒有輸出，該承擔責任的崗位沒有明確的責任界定，績效管理最后只能是制度和執行兩張皮。談到流程管理，必須落實一個歸口部門對流程進行統一管控，這個職責不能由人力資源管理變革部來承擔，很多企業的HR抱怨年終人力資源管理變革部成為火藥桶，為什么?

    因為第12月份績效考核，第四季度績效考核，年終綜合評估，優秀員工評定，滿意度調查、優秀部門評選等等關系到利益分配的事情全部歸口到人力資源管理變革部，這就算人力資源管理變革部由總裁親自領導也是要成為火藥桶的，所以在職責界定的時候，一定要有一個類似于人力資源管理變革部門的職能部門對流程管理進行管控，說到這里我順便提及一句，也是我在前面第1篇隨筆中提過的組織績效和崗位績效的劃分問題，這里給大家一個可以操作的建議，把組織績效和崗位績效進行嚴格的區分，人力資源管理變革部門只管理崗位相關的事務，比如崗位分析、職位管理、員工晉升、員工獎懲等，由總經辦(或者總裁辦、或者叫綜合辦公室這樣的部門)管理組織相關的事務，比如制度建設，流程管理，組織管理、企業文化等，年終評定時，把優秀部門、優秀集體這些獎項的評定權利讓出去，不要什么都攬到人力資源管理變革部，要時刻謹記權責的原理，從人力資源管理變革部職責和權限看，組織層面的管理權限一般都不會在人力資源管理變革部，但是卻把優秀集體這樣的評定放到人力資源管理變革部，試想這怎么能不產生矛盾?所以HR們在做崗位分析的時候，不妨建議企業先做組織分析，至少而下的先對各級組織權限進行切分之后再去對崗位，由整體到部分的切分方能保證各個部分組合的時候能再組成一個整體。

    回過頭說流程管理，流程管理是與人力資源管理變革并行的概念，不屬于人力資源管理變革范疇，卻與企業各方面管理息息相關，確定了流程管理的歸口管理部門之后，與該部門確定關鍵業務流程，并確定每個流程會產生的數據信息，這是保證績效考核指標能量化計算的基礎。流程管理規范化的過程，是培養企業上下形成責任意識和服務意識的過程，只有確定了每個流程的責任人，我們在設置績效指標的時候才能做到有的放矢。