企業(yè)管理中最缺乏的是真正懂得如何與基層員工打交道的人。

    Fred Smith是聯(lián)邦快遞的主席兼行政總裁，同時是快遞運輸?shù)膭?chuàng)始人。他的辦公室有些特點讓你無法把它與一個有著近200億銷售額、25萬員工的大公司行政總裁聯(lián)系起來。辦公室?guī)酌鎵ι蟽?nèi)嵌著從地板一直延伸至屋頂?shù)拇髸埽锩鏀[滿了書。那些書毫無疑問都已被閱讀過。

    Smith非常富有說服力。在談到領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，以及為什么大部分公司并未真正理解并管理好普通員工時，他加重了語氣。

    客戶服務(wù)在你眼里為何如此重要?

    我們開始時為電子和醫(yī)療業(yè)運送高優(yōu)先的零部件和設(shè)備，聯(lián)邦快遞最初的理念就是在此基礎(chǔ)上建立起來的。當你擁有某一個這類部件，而這時某一臺電腦剛好壞了，或者某一家醫(yī)院正急需物資，你就要很好地履行你的承諾。這一思想的精華現(xiàn)在是公司永存的精神。

    如果27歲時的Smith今天來向你提出投資建議，你會如何反應(yīng)?

    我想會與大部分人的反應(yīng)不同。我會敞開思想的大門，傾聽27歲有思想的年輕人。

    你曾經(jīng)做過投資嗎?

    我曾經(jīng)資助過好萊塢的兩個年輕人，也就是我投資Alcon Entertainment公司這筆生意。普林斯頓的兩個小伙子來找我，并向我推銷他們認為能夠在電影業(yè)里，以前人未曾嘗試的方式而能夠有一番作為的玩意。我覺得很有意義，因此決定支持他們，他們讓我想起了年輕時的自己。電影Cast Away中的一個場面把時間管理描繪成聯(lián)邦快遞公司的執(zhí)著精神。把時間看成一種資產(chǎn)的思想并未被很多企業(yè)所實踐，請問這種思想改變了你個人行事的方式嗎?

    我對時間的管理是非常嚴格的，優(yōu)先處理那些真正重要的事情，即"高影響"的活動。這個詞并非是我創(chuàng)造的，但我經(jīng)常借用它。

    我也是這樣經(jīng)常跟下面的經(jīng)理們說的：要把時間花在一些具有高影響的活動上，那些影響力不高的活動則授權(quán)給他人去做。

    睡前仍會記下第二天要做的事?

    當然。在今天的清單上，要做的事我已經(jīng)完成了四分之三。這些就是今天我要做的"高影響"的活動：與公司CFO開會討論公司七年遠景問題;寫一封與我們在國際領(lǐng)域的一些活動有關(guān)的電子郵件;然后是五件要為孩子做的事和一件與慈善有關(guān)的活動。

    如果當初聯(lián)邦快遞未成功，你可能會在干什么?你的職業(yè)生涯會是什么樣的?

    我的職業(yè)生涯發(fā)生變化，是因為越南戰(zhàn)爭。那時我計劃著去哈佛法學(xué)院讀書，但當我不得不奔赴越南的時候，讀書就不再是個選擇。海軍陸戰(zhàn)隊教我認識了社會的藍領(lǐng)階層，了解了普通人的思維方式和他們的追求，這比我在任何學(xué)術(shù)環(huán)境中所能學(xué)到的都要多。

    這些如何跟聯(lián)邦快遞聯(lián)系起來?

    人們剛進入一家公司，他們就想知道：你對我有什么期望?我能獲得什么?我必須要怎樣做才能領(lǐng)先?如果我在組織里受到不恰當待遇，應(yīng)該到哪里尋求公正?他們需要反饋。而且他們想知道他們正在做的事很重要。

    如果你遵循這些領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的基本原則，并且反復(fù)不斷地回答這些問題，你就會在與人打交道方面做得很成功。企業(yè)管理中最缺乏的是真正懂得如何與普通員工打交道的人。

    把人置于利潤之上

    Smith相信，員工應(yīng)該是第一位的，接下來才是質(zhì)量、服務(wù)和利潤。下面是他奉行的一些原則：

    他創(chuàng)造了扁平管理結(jié)構(gòu)，向員工授權(quán)，并擴大他們的職責范圍。

    他允許聯(lián)邦快遞員工挑戰(zhàn)管理層，即員工如不能與其經(jīng)理解決爭端，有權(quán)通過一個三步程序把問題反映給高層管理。

    公司設(shè)計了績效評估程序和培訓(xùn)項目，確保發(fā)掘出知道如何樹立正確榜樣的領(lǐng)導(dǎo)人才。

    聯(lián)邦快遞相信，激勵和嘉獎是"積極的、絕對必需的管理手段"。公司為日常的客戶聯(lián)絡(luò)行為和創(chuàng)造新客戶的行為頒發(fā)獎狀和獎金。業(yè)績最佳的員工可獲得多達薪水的3%的獎勵。