3年前，蘇寧的老板張近東要求所有線下門店與線上網站同步展開活動，筆者的一個朋友不堪重負離職了；今年8月，蘇寧云商獲得了阿里巴巴283億元的戰略投資，很快，在北京街頭的廣告牌就打上了“天貓商城+蘇寧”的字樣。如今，蘇寧官網掛起一條相當霸道的slogan——“中國商業的領先者”。

要論“霸道”，商場無人堪比王健林，他曾說過“萬達進入的領域，誰都別想做老大”。在電商時代，萬達迫切需要打造自有O2O平臺，他要求高管團隊積極擁抱互聯網，還以一己之力拉來了騰訊和百度，號稱要將“飛凡網”打造為全球最大的電商O2O公司，但至今飛凡網依然雷聲大雨點小。為什么連萬達這樣的企業都玩不轉O2O？為什么有的老板能駕馭互聯網，有的卻找不到北呢？

過去媒體議論O2O，更多是從“互聯網+”的角度，用互聯網技術和思維變革傳統經濟，就像支付寶革銀行的命、滴滴打車革掉出租車公司的命一樣；但是很少探討傳統企業家如何從線下轉向線上，如何用利用互聯網和移動互聯網來“改良”本行業的現狀。事實上，一些有抱負的老板已經踏上了“+互聯網”的創業之路，而他們會遭遇哪些現實難題？傳統思維方式將與互聯網本身特性發生怎樣的摩擦？他們又怎樣修煉“互聯網思維”？本文姑且拋磚引玉，希望能引起人們的思考。

一、  年紀真的不是問題嗎？

很多成功的企業家在所屬的行業耕耘了幾十年，年齡大致分布在45-65歲之間，50歲是他們的“黃金年齡”，40多歲就功成名就的老板極少。反觀，在互聯網公司80后、90后群體則是主流。

雖說“老將出馬，一個頂倆”，但他們投身的互聯網行業，看似光鮮，實則苦逼，工作挑戰和壓力巨大。如果領導者沒有很好的身體素質，充沛的體力和精力，那肯定是吃不消的，這的確是一個不得不正視的問題。

二、現在才轉戰線上，時機遲了沒有？

中國互聯網行業以1994年為元年算起，至今也有20多年的歷史，并不算是一個新行業；移動互聯網是在近五年之內興起的，一日千里，迭代迅速。好多老板從前認為網絡只是辦公工具和傳播媒體，有的甚至不會使用電腦；現今由于形勢所迫才向互聯網“遷徙”。

依據羅杰斯的創新-擴散模型，就不難發現這批傳統的企業家準入時間相對較遲了，在PC時代，最佳的準入時間是1999左右，在移動端最佳的準入時間是在2012年左右，“早期創新采用者”競品少、干擾少，可用一年到兩年的時間打磨產品，等待“風口”到來。

羅杰斯的創新擴散模型

今年“互聯網+”國家戰略的沖鋒號吹起， BAT及一些領先的O2O公司也加速資本收購、資源整合的步驟，劃分了各自的地盤，形成了排他性的“占位優勢”。后來者要么舉步維艱，要么得另避蹊徑。

三、  誰能改變老板的思維方式？

一個人的思維方式是從生活經驗中提煉出來的，很難被改變，更何況是老板。老板的傳統思維方式體現在企業文化、管理制度、業務模式等各個層面上，而在互聯網化過程中發生“摩擦”則是難以避免的。以萬達的O2O項目為例，今年6月飛凡網CEO董策在平臺上線之后就與萬達分手了，王健林遂開出800萬年薪尋覓接棒人；有媒體認為，是由于老板過于強勢，導致職業經理人無力操盤而被迫辭職的。

很多傳統行業老板認可軍事化管理和國企行事風格，在公司內部推崇集權式管理和集體主義價值觀，以行政手段貫徹公司意志，習慣以KPI考核結果，決定給員工“胡蘿卜”，還是“大棒”。這種管理方式在傳統行業的確行之有效，但在突顯個性和自由的互聯網行業就出現了“水土不服”；而這種“金字塔”式的管理結構，勢必造成團隊紀律性和執行力強，但缺乏冒險精神，不敢搞另類創新。總之，面臨開放多元、激流勇進的互聯網行業，老板傳統的思維方式很容易成為“+互聯網”創業團隊的“阿基里斯之踵”。

四、合理搭建團隊結構，重視年輕人的力量

一個O2O項目成功必須具備三個核心要素，一是團隊、二是資金、三是模式。所謂“謀事在人”，人的要素是第一位的，特別是高管團隊架構的搭建至關重要，創始人團隊在文化程度、職業履歷、年齡結構、處理風格等方面的協調互補，直接影響到企業的健康發展。如果沒有一支優秀的職業化的團隊，老板本領再大也無濟于事；商業模式再好，也不能順利落地。

雖然老板的年齡無法“逆天”，但他可以尋覓有成功經驗、渴望創業的年輕人，他們的市場嗅覺更敏銳，消化新興事物的能力更強，能更好地適應工作挑戰。資金實力雄厚的老板還可以投資方身份支持80后高管掛帥，在公司治理上充分授權，以“職權+利益+夢想”三駕馬車，驅動整個創業團隊沿著戰略目標奮進，老板則可把工作重心放在頂層制度設計和核心資源整合上。

五、拐點階段準入，實現彎道超車

既然準入時機遲了，就不能再順著別人的路子走，而要結合行業內“痛點”和自身的核心競爭力，找到一個犀利的切入點，形成鮮明的差異優勢，集聚人力、物力、財力形成“壓強”，這樣才能獨樹一幟，讓用戶記得住。

其實，對一些高門檻的傳統行業，互聯網公司和BAT一時難以吃透，這就為從線下率先轉移到線上提供了喘息。筆者曾在《O2O終將進化為全品類一站式服務平臺》一文中指出，目前處于單品O2O向多品類O2O進軍的過渡階段，多數大眾消費領域的單品O2O會死掉。而房產、家裝、家具、家電、汽車、醫療、教育等“重資產”O2O項目，由于在傳統行業已經站穩了腳跟，若能整合更豐富的優勢資源，或能打造起綜合的O2O服務平臺。后進者只有在O2O行業出現“拐點”時，才能實現“彎道超車”，化被動為主動。

六、摒棄落后的營銷理念，修煉“用戶思維”，擁抱粉絲經濟

老板的思維方式還與企業的商業模式緊密聯系著，只有徹底地反思傳統營銷模式的弊端，才能讓老板對互聯網思維心悅誠服。

傳統的線下銷售更看重產品的銷路和銷量，老板開會最多就是研討如何處理與供應商的關系，怎么把扣率抬得高高的，把批發商搞得多多的；盡量打響品牌的名氣、再空中飄廣告、地面做活動來賣貨、回款。而顧客則只是流水式消費的過客；渠道商家也覺得消費者是新手，逮到一個宰一個，搞一錘子買賣，自己把自己作死了。進入到電商時代，人們的注意力都集中到線上了，任憑怎么搞活動、怎么忽悠都不管用了，人們在實體店轉轉，再去網上看評論、聽朋友推薦、砍價，最后下單。

在傳統銷售中，企業更沒有考察消費者對產品的態度和感情，都是以成交額和下單量來劃分客戶等級的。而“+互聯網”實際上是企業“去中間化”、直接與用戶接觸的過程，因此必須高度重視與用戶之間的關系。“用戶思維”乃是互聯網思維的本質，其邏輯是用戶把商家當作“產品”，體驗要不好，很快就把產品卸載或者Pass掉了，要是用起來順手，就依靠它來解決需求。這種用戶的主權思維最鮮明地體現在“粉絲經濟”上。

“粉絲經濟”以產品為媒介，打造一種有著共同語言的亞文化圈子，目前國內實踐最成功的是小米。在粉絲群體中，忠誠度最高的是“死忠粉”，他們不管產品好不好，都無條件熱愛，比如TFBOYS和《小時代》的粉絲、一些極品“果粉”都達到了這種境界，不理解的人會覺得他們是“腦殘粉”，但其實他們最有話題感，最善于口碑傳播，是最可遇不可求的意見領袖。忠誠度其次是“發燒友”，他們愛產品是有條件的，前提是產品能讓他們滿意，一旦出現產品體驗的BUG，他們會想辦法找到商家，傾訴改進意見，扮演類似產品經理的角色。而在傳統經濟中顧客，在互聯網思維看來，更多的是“僵尸粉”或者“路人粉”，產品與用戶之間的黏度很差。

粉絲經濟模型

總之，傳統企業老板應反思傳統思維方式的不足，積極接納互聯網思維。互聯網講究是“玩法”而非“打法”，講究是“轉化率”而非“到達率”，講究是“病毒傳播”而非“大眾傳播”，重視的是“接觸用戶”而非“擴展渠道”，重視的是“用戶黏性”而非“銷售數量”。唯有一番徹底的批判之后，才會在企業文化上多些包容和開放，在管理制度上盡量采用“扁平化”管理和人性化激勵，并在商業模式上以用戶為中心，改善服務體驗。

綜上所述：即便傳統行業老板“+互聯網”或業務線上化之路存在著企業家創業年紀大、準入時間遲、受傳統思維束縛等不利條件，但是仍然具備了諸多優勢：比如成功企業自身積累了很好的知名度和影響力，能快速聚集起巨大的用戶資源，也不必急著拉風投、找錢，股權架構也更清晰。傳統行業老板只要合理搭建團隊，發掘年輕人創業能量；在行業拐點時間，找準“切入點”突出重圍；遵循互聯網行業特性重構商業模式，以互聯網思維治理公司，實現人才的升級、思想的升級；這樣的“+互聯網”的O2O會比“互聯網+”O2O項目更有生命力，也能帶動實體經濟盡快實現轉型升級。