互聯網金融沖擊沖擊傳統銀行業務的同時，也帶來了更多的機遇，為銀行轉型帶來了動力與壓力，因此互聯網金融本身具備了防御和進攻的雙重屬性，互聯網金融產品本身也必須具備了互聯網和金融的雙重屬性，然后互聯網金融在銀行的落地確實需要個過程，當前主要存在以下問題：

1.互聯網金融戰略不清晰，缺乏整體規劃

目前很多銀行的互聯網金融項目及產品落地，更多是因為“別人有我也有”的心態，至于該產品本身的定位、銀行的發展戰略、服務的客戶群體、產品的可持續性、與傳統業務的協同等方面都沒有考慮清楚；此外，互聯網金融業務的開展，是需要戰略定位、用戶定位、產品定制、風險控制、平臺建設、運營推廣等完整的生命周期，銀行缺乏對整個產品周期的思考和策略，沒有形成閉環，因此很難取得預期的良好效果。

2.業務開展模式傳統，缺少跨界合作思路

大部分銀行開展互聯網金融項目，基本上延續了傳統IT項目或者傳統渠道的建設思路，找IT公司開發平臺，銀行負責運營推廣，受到傳統思維的限制比較多，沒有充分的借鑒和引入第三方平臺和資源，因此在敏捷開發、快速部署、產品包裝、運營推廣、獲客引流等方面不能夠快速有效的推進互聯網金融產品落地。

劉華鵬老師在農業銀行講授互聯網金融

3.產品包裝及供應不足，缺少爆款產品

從目前已經上線的互聯網金融產品分析來看，負債端產品目前主要貨幣基金、寶寶類基金、定期，此類產品的收益率基本都在4%左右；部分銀行推出了起點較高的理財產品，但由于需要面簽，因此線上無法銷售。資產端產品目前主要有票據和小貸，票據類產品雖然供應充足，但收益率偏低；小貸產品雖然收益尚可，但各行基本不愿意將一些線下的優質的資產上網，因此導致高收益低風險的優質資產明顯供應不足，因此不能持續的吸引用戶和保留用戶。

4.市場營銷手段單一，缺乏互聯網思維

多家銀行都已上線了互聯網金融產品，很多營銷手段和傳統電子渠道的營銷非常相似，基本包括內部員工推薦、注冊開戶有獎、秒殺、或者購買流量等方式，很少將營銷體現在產品的整個生命周期中，使得用戶的參與感和兜售感不強，無法講自營銷的理念與產品相結合，因此新用戶的吸引和老用戶的保留發展到一定階段，便成為該產品業務發展的瓶頸。

5.組織機構不健全，缺乏專業人員

自去年互聯網金融持續深入到傳統金融機構，國有大行和股份制銀行紛紛成立了網路金融部，將互聯網金融相關業務剝離，大部分城商行和農商行依然掛靠在電子銀行部開展業務，并沒有內部抽調相關業務部門和外聘互聯網專業人員，因此在產品包裝、風險控制、運營推廣等方面均缺乏專業人員，導致互聯網金融產品成為雞肋，不能高速健康發展。

6.配套機制不完善，創新動力不足

互聯網金融業務在銀行機構而言，是一種創新業務，因此需要新的業務流程、風控機制、操作辦法以及考核機制，由于這些機制的缺乏，導致業務開展緩慢，怕出錯、擔責任的心態使得主管人員不能快速推出產品，從而保持觀望和謹慎的態度，無法有效的全面推薦互聯網金融業務。

7.基礎設施投入過大，試錯成本高

互聯網金融的業務模式都是輕平臺重運營，而當前大多數銀行仍然采用傳統的IT項目建設模式，平臺選型、開發商選擇、需求分析、開發測試、試運行和正式上線，不僅需要硬件投入、網絡安全投入、外包開發投入，而且還需要投入大量人員配合。而互聯網金融業務本身都是比較簡單和標準化的產品，因此第三方公司均有成熟的平臺，銀行自建的模式，既不能快速的推出產品，同時又消耗了大量成本。