全員微商不禁讓我想起銀行的營銷行為——全員拉存款。雖然一個是線上行為，一個是線下行為，但怎么看都是那么無奈。盡管全員微商看上去更加時尚，還是不免有蒼蠅再小也是肉的嫌疑。

傳統商業巨頭在電商的沖擊下，萬達面臨著關閉10家門店并壓縮25家樓層的壓力。全員微商被謂為萬達轉型之舉，私下以為，任何一個企業轉型，都應基于原有的核心優勢，并非簡單的1+1=2，萬達全員微商看上去更加接近后者。

萬達的核心優勢是傳統商業的運營，并非電子商務。基于自身優勢的轉型，萬達更應該將轉型的焦點放在如何解決原有商業模式優化上。萬達綜合商業體的優勢不言而喻，幾乎是所在城市的商業中心，也讓眾多消費品牌趨之若鶩。這些優勢是電商平臺羨慕不已的，更是難以短時間建立起來的。因為一個城市業已形成的中心位置的區位優勢是不可替代的資源，更是稀缺資源。無論是設計建設、品牌影響，還是運營能力，萬達幾乎鮮有對手。

問題在于，兩個環境變化對萬達原有商業形態提出了挑戰：1.城市多中心化發展，原本客流集中的大型商業中心開始弱化，漸漸被多個中型商業中心分流；2.電子商務的發展，讓商業的中心化轉向社區化，大型商業中心進一步開始弱化。我們應該看到的是，無論環境如何變化，商業中心并不會消亡，這就是萬達存在的價值。所以，萬達首先需要考慮的應該是，自己的商業形態如何順應時代的變化。

大而全的商業形態向靈而活的商業形態轉型，不僅繼承了萬達的傳統優勢，也順應了環境的變化。什么是靈而活呢？有兩個值得思考的方向：1.體量適中但功能組合更加適應區位特征的商業形態，讓這種商業形態更加符合區位的生態系統特征，而非如同萬達過去硬生生地制造一個生態系統；2.小型化的社區商業形態，為便利和就近休閑購物提供商業服務，讓其成為社區生態系統一個有特色的補充。

所以，萬達發揮其核心優勢的轉型不僅是立足自身，更應轉變的是思維方式，由制造生態圈向適應生態圈轉型。萬達制造大型商業中心能夠成功，是因為那個時代中國大型商業中心并未成熟，現在萬達更應順應當前的變化。

那么如何看待萬達的全員微商呢？似乎萬達又開始制造網絡時代的生態圈，可是時機已然不對。虛擬世界的生態圈與現實世界的生態圈本質上不同，虛擬世界的生態圈是平的，最為突出的特征是：大平臺只需一個或者兩個。在大平臺不占先機的情況下，垂直才是未來之路。成為大平臺的一個垂直部分，或者成為一個獨立垂直的平臺，是未來的方向。萬達的全員微商似乎與之違背，勝算幾何就難以言說了。更加貼合萬達自身優勢的電商，或許是如何讓其成為其傳統商業形態一個有機補充，并不應該是另一種業務形態，而是原有業務的服務形態，這樣的電子商務模式才是生動的催化劑，融入原有商業形態的生態圈中。