激勵，是一種有效的領導方法，它能直接影響員工的價值取向和工作觀念，激發員工創造財富和獻身事業的熱情。無疑，華為在這方面做的就比較成功。他們有什么樣的妙招？在華為近期的激勵導向和激勵原則匯報會上，任正非所談及的激勵員工三原則，確實值得大家仔細品讀。

一、落實獲取分享制，管理好員工的分配結構，關注到公司的每個角落，讓人人都能分享到公司成長的收益。

第一，薪酬激勵的對標分析要提高合理性，要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。

在進行公司員工薪酬水平與社會水平對比時，高級干部要去掉股票分紅，基層員工要去掉加班工資，再作薪酬激勵的社會對比，這樣才能建立合理的薪酬激勵對標管理。員工的貨幣資本所得(指員工獲得虛擬受限股所帶來的收益)管理要考慮員工過去的勞動回報，在當時歷史條件下作出的貢獻，不能用今天來否定過去;而員工的人力資本所得(指員工獲得的工資性薪酬、年度獎金和TUP等累計的總收益)管理更多要看現實表現。

劉華鵬老師在山東惠發食品股份有限公司培訓微信營銷

要管理好員工人力資本所得和貨幣資本所得的分配結構，貨幣資本所得保持合理收益即可，其他收益全部給人力資本所得，我們不能通過股票大量分紅來過度保障退休員工的收益，而是要切實保障作戰隊伍獲得大量的機會。

我們已初步確定了員工的激勵結構分配系數，這個比例可以繼續摸索下去，這就是兩個大包的分享機制。具體到每個人的縱向分享機制，可以再來進一步研究。這樣，讓拉車的人比坐車的人拿得多，“獲取分享”的價值分配理念驅動公司長期健康發展。

讓拉車的比坐車的人拿得多，同時還要區分時間段，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。比如：中國遠洋船，船員上崗津貼稅后5萬多，下來待崗休息時的基本工資只有1800元。員工中凡是有從事第二職業、賭博行為的，道德遵從委員會一旦發現，就可以直接辭退、清退。

第二，金字塔不僅拉開頂端差距，還要重視金字塔的基座，把每一個角落的人都要關注到。

從事基礎性工作的員工應該有社會可比性的收入待遇，如果總是拉高頂端，容易產生內部矛盾。在華為公司不要形成兩個對立的群體，所有人都要分享到公司未來收益，我們一定要把這兩方面都做好，才能形成新的戰斗力，萬眾一心。比如，司機在機場等客人，一旦客人晚點，就要在機場外等幾個小時，與其讓他坐在車里開著空調，為什么不能同意他們去咖啡廳喝杯咖啡、吃點東西，這樣汽油也節省了，他本人也有感覺。這種改善有利于鞏固我們的隊伍，也有利于優秀員工拿高工資。

我們一定要拔高優秀員工，但以前為了突出優秀員工，總是采取把其他人員壓低的方式，這種思維方式也要轉變過來，優秀員工要加大激勵力度，基層員工也要獲得社會可比的薪酬競爭力。

二、非物質激勵主要要管理好機會激勵、思想激勵。非物質激勵應該是讓多數人變成先進，讓大家看到有機會，拼命去努力。

如果只有少數人先進，被孤立起來，其實他內心是很恐懼的。我認為金牌獎比例還是太少，華為絕大多數人是先進人物和優秀分子，愿意發錢就發錢，即使發個獎章也好。思想激勵不僅是指建立正確思想，還要聽得進批評，否則將來公司都聽不進批評，都以“世界老大”自居，這是不行的。

三、要攻下戰略機會點，不僅靠物質激勵，更重要是要培養戰略系統思維。

未來信息社會到底是什么樣子，人們還沒有想象明白，我們也沒有想明白。當年我們提出“太平洋管道”，僅僅是在技術上領先了別人一步，獲得了戰略地位;在企業市場等其他方面，我們還沒有獲得戰略地位。ICT大數據一定有很多機會，我們一定要占據應該占據的重要機會。

現在我們攻不進“莫斯科大環”，僅靠提高獎金包沒有用，最重要因為沒有建立起系統思維結構。所以，我讓大家看看諾曼底登陸，涉及三百萬盟軍渡過英吉利海峽，還要造港口等這么多系統工程，才體現戰略勝利。但是華為缺少思想家、戰略家，很多人都想去作戰，一手拿槍、一手拿鎬，猛打猛沖。我們梳理出戰略沙盤68個戰略機會點時，就發現缺少攻占戰略機會點的指揮官。因此戰略機會點拿不下來，其實跟我們的知識結構、思維結構、組織結構等沒有做戰略定位有關。華為要產生越來越多的大思維家、戰略家，今天若不培養，到大數據時，戰略機會點就可能會一個個丟掉。我們公司為什么缺少系統性思維?因為是從小的游擊戰打過來的，提拔的都是務實的人，沒有對務虛的人給予肯定，我們要轉換，慢慢從人力資源機制中也要形成培養戰略家、思想家的土壤。