管理比你聰明的人--或者甚至是那些自以為比你聰明的人--是一個真正的挑戰。無論你是在管理一個精益生產、一個創業企業還是一家世界500強或者5000強的企業，將員工的智慧、雄心和信心融入每一天的工作之中。
想象一下這種情況，你被雇來監督一個團隊，這個團隊中有超過1500名研究人員和科學家，其中絕大部分都是醫學博士，所有人都為了一個共同目標而努力：尋找突破性的科學發現。這甚至會讓馬克.扎克伯克感到頭疼。
這就是ChrisCzura所扮演的角色，他是FeinsteinInstitute for Medical Research(范因斯坦醫療研究所)的科學事務副總裁。該研究所被認為是北海岸LIJ醫療系統皇冠上的一顆明珠，也是這個國家最大的研究所之一，經營著18家醫院，擁有超過50000名員工，在它的服務范圍內服務著700萬患者。
我聯系了Czura，想要弄清楚他是如何讓這些聰明人高效工作的。雖然他擁有博士學位，但是他并不是MBA，也沒有接受過任何正式的管理培訓。盡管他開始確實曾是一名汽車修理工，但是他正是這樣學到了不同零件是如何協同工作的。
他采用了四種方法來管理那些比他聰明的人：
1.讓他們學習共同語言。
Czura表示“我所在的機構中，大家的共同特征是我們都有著對科學的熱情。在這里的每一個人都有一個共同的目標，管理團隊中的大部分人都有這個領域的背景。”Czura能夠利用共同的背景建立起一種每個人都可以在內部使用的共同語言。它能夠創造共同的理解，減少了溝通的問題。然后他們可以決定如何向外界解釋他們的研究成果。
2.較少關注智商，更多地關注協同智能。
Czura聲稱范因斯坦的秘方是協作。他解釋說所有的招聘面試都側重于工作風格和理念。他相信大家都清楚要么協作，要么走開。他們招募并且留住那些從本質上來說樂于協作的人，并且有著嚴格的“不要混蛋”的規則。他們以前甚至拒絕過非常出色的候選人，只是因為他們無法和同事和諧相處。
3.讓他們說“我們”而不是“我”。
Czura指出，尊崇團隊更勝于個人。在他們努力的每一件事情上，都試圖引入“我們”的力量。他們甚至會舉辦迷你專題討論會，將各個不同學科的醫生和科學家聚集在一起以獲取真正的進展。Czura指出很多科學家，特別是在分子生物學和生命科學領域的科學家可能從本質上來說就是反社會的，有可能激發沖突。Czura創造了一個開放的環境，鼓勵提出問題并且鼓勵建設性的沖突。
4.知道什么時候應該走開，什么時候應該出現。
Czura解釋說在和聰明人打交道的時候，要創造一種環境，讓聰明的人能夠向其他聰明的人提出挑戰性的問題，這一點很重要。要想做到這一點，你必須努力弄清楚桌子對面的人是怎么看的，他重視的是什么。但是在說完做完這一切之后，就是逐客令來到的時候，Czura表示他的職責就是要確保他們不被干擾。Czura表示最好是：“我們希望我們的員工能夠專注于他們自己的專長，讓每個人做自己最擅長的事情，我是這種觀點最大的擁護者。商業或者管理人員就算盯著科學家的一舉一動也無法弄出有意義的發現。給大家以智力上的自由，讓他們能夠按照自己的意志找到解決方案。我的職責是支持我們的科學家，確保他們得到了自己需要的東西，并且讓這棟房子里面的商務和運營團隊也明白這一點。最好大家都只按照自己獨特的定位行事。”
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