要想實現和持續推進精益生產，首先必須得尊重員工，調動人的積極性，弄明白一線員工是怎么想的，多聽他們的意見。賦予作業人員有價值的工作，把人的能量與有效作業結合起來，激勵員工投入合理化建議，同時在作業人員和管理人員之間建立信賴關系非常關鍵。

       南方的某一企業，其公司總經理參加了很多的培訓，也參觀了很多的標桿工廠，所以他決定一定要在公司里面推行提案改善制度，不管是提案改善制度，激勵制度還是提案的目視化看板，都做的有模有樣，但是直至推行了一年多，針對所有提案進行耗時耗力的總結和評價時，發現一個無奈的事實是，這些改善基本上全部是工藝技術部門提出和實施一些改善，而這些所謂的改善提案，即使沒有這個改善提案存在，工程師也要進行改進的正常工作，而其他的部門卻好像都“事不關己，高高掛起。”

       不能說總經理的想法不好，不能說提案改善制度不完善，不能說公司的投入太少，但是從結果上來看，公司并沒有得到想要的改善文化和相關的收益，那么，究竟為什么呢？

通過溝通和診斷，我們注意到他在公司推行提案改善制度的時候只關注了其外在的“形”，而忘記了內在的“神”。

       我們談起精益生產，它不是一種工具或者一種方法，更不是一種制度，它歸根結底是人的系統，既然是人的系統，就離不開需要了解人性的需求，需要滿足人性的需求，所以在改善中我們需要尊重人格，要想實現和持續推進精益生產，首先必須得尊重員工，調動人的積極性，弄明白一線員工是怎么想的，多聽他們的意見。

       賦予作業人員有價值的工作，把人的能量與有效作業結合起來，激勵員工投入合理化建議，同時在作業人員和管理人員之間建立信賴關系非常關鍵。筆者根據近10年的推行改善的經驗，歸納了以下的改善要領：

        一、改善，必須親力親為，身先士卒。

        很多公司的管理層認為改善是員工的事情，是下屬的事情，自己嘛，就是制定出相關的規定制度，然后投入資金獎勵他們就可以了，相信重賞之下必有勇夫，那么就大錯特錯了。有句話說的好：己所不欲，勿施于人，連你自己都不會做改善，都沒有做過改善，怎么指導下屬的工作呢？

        做為高層，不要每天做領導，要做改善的啦啦隊，作為中層，不要每天做管理，要做改善的導演。

事實上，如果管理者想真正的做好改善工作，首先需要自己能夠真正致力于改善，并且不斷督促下屬要改善，從而激發和提高下屬的改善意愿和情緒。當然，管理者所進行的改善和一般員工的改善主題是不一樣的，一般員工改善以作業流程和作業方法為主，而管理者需要站在一定高度，以組織、管理體系等變革為主，不管具體內容怎么變，只要管理者能以身作則親身參與的話，下屬在不斷增強改善意識同時，會感受到人格的尊重。

         二、可以接受失敗

       管理者要有容忍和接受改善失敗的氣度，因為所有成功的改善都可能需一些失敗的教訓和經驗為基礎，我們常說“失敗是成功之母”，而“總結是成功之父”。道理淺顯，說起來也很容易，但是做起來卻很難，因為往往在員工改善失敗的時候，很多管理者就忘記了這句話，表現出對員工的責怪和抱怨，甚至失去改善的信心和信念。

        筆者曾經在一個橡膠廠做咨詢，在談到防呆防錯改善時，改善團隊想到了一個很好地改善方案：他們有一種產品就是一塊橡膠板上面有3個孔，而在生產過程中這些孔上會有一層毛邊覆蓋，后面需要有員工將毛邊撕掉，但是有時候由于員工疏忽，會有部分沒有撕掉造成堵孔，造成客戶投訴和罰款，于是，改善團隊就設計了如下圖所示的防呆夾具，每次員工撕掉毛邊后套在這個夾具上，防止堵孔的不良發生。

 

        但是在實際使用過程中，發現對效率的有一些影響，總經理就叫停了這個改善，并且將制造這個夾具的費用讓這個改善團隊成員共同承擔，改善團隊怨聲載道，失去了繼續優化這個夾具的動力和后續做改善的激情。

        如果不能接受嘗試改善過程中的失敗或失誤，很容易扼殺改善的動機，反而留下隱患，相反，如果管理者能夠認真聽取員工改善失敗的總結，對失敗的原因進行深層次的分析，找出更好的改善方法，那么就會提高改善的水平。

       三、改善無大小之分

       “不以惡小而為之，不以善小而不為”。改善沒有大小之分，看似輕微的危險源，不起眼的不合理的工藝或者操作方法，如果得不到及時的改善，最后就會不斷累加而形成大事故，所以管理者一定要重視那些看起來微不足道的改善。因為“精益改善，不僅僅是一些大的改變，還包括成千上萬的小改善”。

       四、提高員工有價值的工作

       精益生產關注于消除浪費來加快流程速度。精益是一種提高效率的理念和方法，但是精益的理念和方法，絕不是簡單地提高員工的勞動強度來獲得改善。精益的改善更多的關注于消除流程和作業中那些不增值的作業來提高效率，這些非增值活動即是精益生產所定義的七大浪費。