謝寧老師《向華為學習以客戶為中心、以戰略目標為導向的流程規劃、流程設計和流程管理》課程大綱

【課程背景】：

流程管理對企業的巨大價值已經從標桿企業的發展得到印證。然而，面對激烈的競爭環境，如何提升組織的競爭力和生存能力是共同的挑戰，對于如何認識企業流程架構和核心價值，許多企業的管理者深感困惑——

¨ 如何理解流程和其他管理模塊（如戰略、指標等）的關系？

¨ 如何理解企業流程管理的主要體系架構？

¨ 如何理解和掌握流程重整、組織再造、流程優化的方法論？

¨ 如何設計KPI和進行流程評估？

¨ 如何掌握和建設流程管理及文化？

這些都是困擾很多企業的難題，很多企業都是期望邀請咨詢公司來解決這類問題，但是企業流程管理體系建設一項長期開展和持續優化的工作，需要靠自身才能達到目標。另外，由于缺乏專業人才和方法論，導致很多流程管理實施困難或失敗。

針對以上問題，本課程帶給您一套系統、實用的并經過國內標桿企業華為實踐證明成功的理念和方法論，全面提升您的流程管理能力，并為企業的流程管理發展指明道路。【課程收獲】：

o 深入了解標桿企業流程管理實踐的成功經驗和內涵

o 理清流程和其他管理模塊（如戰略、指標和IT等）的關系，幫助解決它們之間對接問題（如流程和績效指標問題），消除流程管理上的誤區

o 幫助企業將戰略通過流程落地，掌握企業價值鏈識別方法，幫助實現組織整體績效而非部門績效

o 理解核心流程與價值鏈的關系，掌握系統化流程體系建設及改進方法（規劃、分析、設計等），統一流程的溝通語言，理清流程體系的管理問題

【課程特色】：

o 一流的流程管理理念：基于國內外標桿企業（如華為、IBM等）的成功實踐，總結形成的一流的流程管理理念、方法和工具

o 系統化的課程內容：基于公司戰略和文化的變革管理和流程規劃，基于業務的流程分析、設計、持續優化體系等

o 課程采用互動式教學，內容包括大量標桿企業實踐的案例，具有超前的震撼力，通過對流程管理的案例研討等方式加深學員對所學內容的理解和實際轉化能力

o 全程實戰演練：學員分組后，每組選定一個領域流程，按流程管理的步驟全程演練，進行流程規劃，對問題流程進行分析、設計，切實掌握相應概念和方法。

o 講師具有多年年的流程管理、研發管理、質量管理和項目管理等實踐經驗，在業界優秀企業（華為等）工作時的切身實踐體會

o 講師是流程管理和研發管理方面的業務專家，有豐富的培訓和企業管理咨詢經驗

【參課對象】：

企業CEO/總經理/副總、流程總監、質量總監、部門經理、產品經理、項目經理等管理人員、流程管理成員、質量管理成員以及其他業務人員（如市場銷售人員、開發人員、供應鏈管理人員等）。

【培訓課時】：

12課時/2天。

【課程大綱】

1. 華為管理變革實踐及啟示

1.1. 華為管理變革實踐歷程

1.2. 華為管理變革對我們的啟示

2. 重新認識流程

2.1. 流程的定義理解

2.1.1. 如何正確理解流程？

2.1.2. 流程與其他管理要素的關系

2.2. 流程建設的急迫性

2.2.1. 企業成長能力的挑戰

2.2.2. 企業運營效率的挑戰

2.2.3. 企業戰略轉型的挑戰

2.3. 流程建設的方向

2.3.1. 職能型組織向流程型組織轉變

2.3.2. 流程能力提升的五個階段

3. 戰略管理和流程建設

3.1. BLM業務領先模型、戰略設計VDBD方法對公司級流程建設的輸入

3.2. 戰略解碼/戰略地圖對各領域流程建設的輸入

3.3. 案例：華為戰略管理DSTE體系介紹

4. 組織建設和流程建設

4.1. 流程建設對組織調整的思路

4.1.1. 案例：流程變革對組織創新定位

4.1.2. 案例：關鍵崗位對流程建設成功的強有力支撐

4.1.3. 組織定位、組織賦能和流程建設的關系

4.2. 組織績效和流程績效

5. 流程規劃

5.1. 流程體系規劃的基本概念

5.1.1. 什么是流程規劃？

5.1.2. 為什么要流程規劃？

5.2. 流程規劃之“形”——分層分級、結構清晰

5.2.1. 案例：某公司的流程體系規劃之“形”

5.2.2. 討論：某公司的流程框架變化，說明了什么？

5.3. 流程體系規劃的“神”

5.3.1. 如何與戰略匹配

5.3.2. 如何與商業模式匹配

5.3.3. 如何實現端對端全流程貫通

5.3.4. 如何與組織結構匹配

5.3.5. 如何上下游價值鏈集成

5.3.6. 如何與集團管控模式匹配

5.4. 討論：某家電集團的流程框架承載了哪些管理要素的訴求？

5.5. 流程架構最佳實踐參考——APQC

5.5.1. 第1級：類別

5.5.2. 第2級：流程組

5.5.3. 第3級：流程

5.6. 流程體系與其他體系的融合

5.7. 流程架構分解的原則

5.8. 組建流程規劃團隊

5.9. 小組研討：公司流程架構

6. 案例：華為三大運作流程（流程架構）

6.1. 華為IPD流程體系介紹

6.2. 華為LTC流程體系介紹

6.3. 華為ITR流程體系介紹

7. 流程詳細設計

7.1. 流程設計的“人”

7.1.1. 確定正確的流程責任人

7.1.2. 選擇合適的流程設計參與者

7.2. 如何進行流程設計？

7.2.1. 澄清流程基本面

7.2.1.1. Why—流程目的、客戶、輸出

7.2.1.2. Where—流程范圍和邊界

7.2.1.3. When—流程驅動、輸入

7.2.2. 繪制流程圖最佳實踐—泳道圖學習

7.2.2.1. What—流程活動及協同關系

7.2.2.2. Who—流程角色

7.2.3. 流程文件及附件編寫

7.2.3.1. How—流程文件說明、作業指導書/模板等

7.2.3.2. How much—流程KPI

7.3. 流程圖描述及流程說明文件編寫

7.3.1. 如何通過Visio軟件描繪流程圖

7.3.2. 示例：編寫流程說明文件

8. 流程現狀建模、分析及優化

8.1. 如何選擇目標流程？

8.2. 組建跨部門流程優化團隊

8.3. 如何進行流程現狀建模（As-Is）

8.3.1. 為什么要描述現狀流程

8.3.2. 現狀流程建模的準備工作

8.3.3. 現狀流程建模的面談問題

8.3.4. 基于實際業務場境進行流程現狀描述

8.3.5. 評估流程現狀績效

8.3.6. 建立未來流程的績效目標

8.3.7. 使用魚骨圖分析行為差距根因，確定改進機會點

8.4. 如何進行新流程設計（To-Be）和推行

8.4.1. 流程重設計的常用技巧

8.4.2. 設計中不斷對新流程進行評估——流程評審要素

8.4.3. 新流程的推行實施

8.5. 案例講解：這樣的評審存在哪些問題？請從流程角度分析如何改進的。

8.6. 小組研討：使用實例進行跨部門流程梳理

9. 流程績效指標設計和管理

9.1. 戰略績效、組織績效和流程績效的協同關系

9.2. 流程績效指標體系設計

9.2.1. 流程架構與指標層級

9.2.2. 端到端流程績效指標設計維度及思路

9.2.3. 子流程指標設計

9.2.4. 流程績效指標篩選

9.2.5. 流程績效指標字典模板、統計表格

9.3. 將流程績效管理制度化和流程化。

9.4. 案例：IPD流程績效指標清單

9.5. 案例：ISC流程績效指標清單

10. 華為例行化流程管理工作

10.1. 華為的內功：采用PMOP管理公司流程變革項目

10.2. 流程變革的“三化”

10.3. 流程變革的“七個反對”

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謝寧老師作為華為培訓管理部特聘資深講師和顧問，多次受邀到華為大學向華為戰略合作客戶及到華為參訪企業客戶講授《華為戰略管理DSTE、BLM業務領先模型、BEM戰略解碼》、《華為集成產品開發管理IPD》、《成功的產品經理和產品管理》、《華為流程管理和實踐》等系列課程。有華為管理、戰略制定和戰略解碼、研發管理IPD內訓和咨詢項目需求的客戶，歡迎聯系溝通。受邀向華為戰略合作伙伴高層分享DSTE、BLM戰略管理和集成產品開發管理謝寧老師在華為大學向到華為參訪企業客戶授課課堂圖片華為培訓管理部特聘資深講師和顧問謝寧老師授課課堂圖片華為培訓管理部特聘資深講師和顧問謝寧老師授課課堂系列圖片華為培訓管理部特聘資深講師和顧問謝寧老師在華為戰略合作客戶處內訓課堂圖片本文作者：謝寧老師，華為培訓管理部特聘資深講師和顧問，專著《智慧研發管理》。戰略轉型與戰略解碼專家、產品創新、IPD研發管理專家，具有美國項目管理協會PMP認證資格。曾在華為等知名高科技企業擔任項目經理、項目管理總監、運營總監職位，現專注于戰略轉型、DSTE開發戰略到執行、BLM業務領先、BEM戰略解碼、IPD產品管理及研發管理、華為流程管理等咨詢和培訓。（轉載需注明作者介紹和出處）