項目管理(MOP)實戰演練

【課程背景】：

當今世界，項目已無處不在。項目管理是極具挑戰性的工作，由于其管理對象、團隊特點的因素，挑戰更為嚴峻：市場、客戶的壓力，內外部協調，快速的交付、高質量低成本運作、知識積累、技術攻關……這諸多因素對項目管理者提出了更高的要求。

本課程深入淺出的闡析項目管理的關鍵流程、方法和工具。內容涵蓋從立項到計劃、執行、監控、結項的全過程，探尋解決項目管理難點及痛點之道。

本課程重點培養學員的項目管理的實戰能力：針對項目管理關鍵環節的操作及容易出現的誤區和問題進行重點講解。課程深入淺出，理論與實戰結合，具有非常強的指導性和可操作性。

作為項目管理實戰系列培訓，在培訓期間每個小組選擇一個項目進行實操，從項目如何啟動、如何做項目計劃、如何做項目實施，如何做項目控制，如何對項目進行收尾，進行全面實戰的演練。老師指導項目完成，并對項目中出現的問題進行實時指導。

我們強調課堂中互動式的交流，同時我們將提供一些練習，并要求參與者進行案例分析、情景演練。我們也會將項目管理中常見的一些問題提出來與大家一起討論。

【課程收獲】：

o  了解項目、項目管理的基本概念，掌握項目的界定方法；

o  掌握業界最佳的項目管理模式；

o  系統掌握項目管理的思想、過程、方法和工具等；

o  掌握項目計劃編制方法、計劃工具與技術；

o  掌握項目計劃控制的方法、工具和技術；

o  了解常見的項目組織、團隊模式、特點及適用場合；

o  掌握有效的估計方法與技術；

o  提升項目經理項目管理的能力，加強項目過程的可控性、可視性；

o  通過有效的項目管理工作，幫助企業減少返工，縮短項目周期，降低項目成本；

o  通過項目管理和控制，一次性把事情做成，而不是靠返工。

【課程特色】：

o

針對性：電話溝通以了解企業現狀；課后進行回訪反饋、后臺答疑等。

o

系統性：結構化的項目管理流程、匹配的組織模式、如何制定合理的項目計劃、建立風險管理意識等。

o

實戰性：講師從業務實踐到項目管理的工作經歷、國際國內優秀企業的最佳實踐、多年的項目管理培訓和咨詢經驗、展示課堂案例、學員研討及講師點評。

o

互動性：啟發式教學，在課程中設計大量的案例，講師通過提問引導學員思考并反饋，學員間的溝通討論。

o

實用性：課程中大量項目管理模板、評審檢查單演示。以幫助學員理解和掌握項目管理思想方法，同時可以提高運用所學的效率。

o

流程性：以項目業務過程的方式講解項目管理，融會貫通時間、成本、質量、范圍等管理，而不是簡單地講述PMBOK的十大知識領域。

【參課對象】：

部門總監/經理、PMO成員、項目經理、核心業務骨干、和項目相關的周邊部門業務骨干（如銷售、服務運維、財務等）、希望了解項目管理的人員等。

【培訓課時】：12課時/2天。

【課程大綱】：

1.

深入理解項目管理基本概念及實戰總結

1.1.  引入：項目管理的獨特之處是什么？

1.2.  團隊組建、項目管理面臨的典型問題

1.3.  什么是項目？項目的特征有哪些？

1.4.  項目的內核：范圍

1.5.  項目的外圓：干系人（客戶）滿意度

1.6.  項目的“約束三角形”

1.6.1.  

進度

1.6.2.  

質量

1.6.3.  

成本

1.7.  項目管理知識體系框架指南

1.7.1.  

五大過程組

1.7.2.  

十大知識體系

1.7.3.  

項目管理實戰總結：過程組、知識體系、流程、組織及能力建設如何有效融合？

1.8.  項目管理是一門實踐性科學

1.8.1.  

案例討論：項目經理在項目初期如何開展團隊建設？

2.

項目啟動過程

2.1.  項目啟動的成功秘訣

2.1.1.  

定基調

2.1.2.  

立規則

2.1.3.  

切狀態

2.1.4.  

致目標

2.2.  什么是有效的項目目標？

2.3.  裁剪組織級的項目流程

2.4.  建立項目團隊

2.4.1.  

任命項目經理

2.4.2.  

招募項目團隊成員

2.4.3.  

項目團隊正式任命

2.5.  項目風險分析

2.6.  搭建項目環境

2.7.  如何識別和分析項目的干系人？

2.7.1.  

“結構屬性”——“屁股決定腦袋”

2.7.2.  

案例：某項目項目干系人的應對策略

2.8.  項目開工會

2.9.  為什么愿景可以激發更持久的工作興奮感？

2.9.1.  

項目經理如何描繪項目愿景？

2.9.2.  

練習：描繪愿景

2.10. 工具與模板及實踐案例講解

2.10.1.  

《項目任務書》模板

2.10.2.  

實踐案例：某企業的項目任務書

2.10.3.  

實踐案例：華為公司的項目任務書（Charter立項材料）

3.

項目計劃過程

3.1.  問題探討及標桿實踐：為了更好地管理項目進展，您采取過的策略有哪些？

3.2.  問題：作為項目經理，你在項目計劃的過程中制定過哪些計劃？

3.3.  計劃制定的原則

3.4.  PBS、WBS、OBS之間的對應關系

3.5.  進度計劃制定的過程

3.6.  第一步：活動定義（WBS）

3.6.1.  

WBS分解方法&方式

3.6.2.  

WBS分解的標準原則：完整性（滴水不漏）、動賓結構、20工時等

3.6.3.  

WBS分解圖示

3.6.4.  

WBS分解的注意事項

3.6.5.  

WBS分解模板

3.7.  小組研討：根據課程開始時識別的項目，列出WBS表

3.8.  第二步：活動排序（PERT）

3.8.1.  

四種項目活動邏輯關系舉例

3.9.  第三步：活動工期估計

3.9.1.  

專家估算法

3.9.1.1.    Wideband

Delphi專家估算法表格模板

3.9.2.  

三點估算法

3.9.2.1.    三點估算模板

3.9.3.  

類比估算法

3.9.4.  

推測法

3.9.5.  

問題探討及標桿實踐：在企業實際項目管理過程中，項目度量數據如何積累并構建？

3.10. 第四步：制定項目進度計劃

3.10.1.  

網絡圖

3.10.2.  

甘特圖

3.10.3.  

里程碑計劃

3.10.4.  

關鍵路徑法（CPM）分析——項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素

3.10.5.  

學員練習：識別關鍵路徑

3.11. 項目計劃如何分層：客戶、高層、項目經理、項目團隊成員

3.12. 舉例：某項目MS Project的完整項目計劃

3.13. 學員練習：制作項目WBS和甘特圖計劃

3.14. 項目成本管理計劃

3.14.1.  

項目成本管理的二八原則

3.14.2.  

項目費用預算

3.14.3.  

成本估算的常用方法介紹

3.14.4.  

項目成本估算的注意要點

3.14.5.  

案例：以某公司項目預算模板為例對項目預算細節進行詳解

4.

項目實施和控制過程

4.1.  為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態嗎？

4.2.  計劃的分層實施與分層控制

4.3.  控制過程——會議加報告，用數據說話，準確了解項目的狀態

4.4.  項目整體及子領域進展狀態分析——“項目看板/紅黃綠燈”

4.5.  投資決策評審

4.6.  里程碑管理：里程碑的特點、如何設置里程碑、如何應用里程碑進行壓力與動力管理

4.6.1.  

如何計算里程碑偏差？

4.7.  項目報告：周/雙周報、月度報告、階段報告、里程碑報告

4.8.  質量周報：客觀反映項目過程質量與工作質量

4.9.  度量數據：定量項目控制

4.10. 項目控制專題：如何應對需求變更？

4.10.1.  

需求變更的根本原因是什么？

4.10.2.  

如何應對需求變更？有哪些手段？

4.11.  

項目控制專題：項目經理的溝通管理該怎樣做？

4.11.1.  

小游戲及其說明的問題

4.11.2.  

案例：和領導、項目成員溝通的要點

4.12. 項目控制專題：項目成本控制管理

4.12.1.  

目標成本的分解

4.12.2.  

成本測算法：直接法，概算法，分析法

4.13. 變更控制：偏差申請、變更跟蹤

4.14. 項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？

4.15. 例外管理

4.16. 學員研討/學員演練：通過一個游戲，探索項目計劃和控制方法

5.

項目收尾過程

5.1.  小組研討：案例《“成功”的收尾》

5.2.  項目有哪幾種關閉形式

5.3.  項目收尾過程工作概覽

5.3.1.  

總結項目經驗

5.3.1.1.    案例：某項目經驗教訓總結

5.3.2.  

發布項目終止信

5.3.3.  

關閉項目數據庫

5.4.  項目總結會議的召開

5.5.  案例研討：某項目的收尾，總結問題并提出改進建議

6.

項目團隊管理

6.1.  項目的常見組織形式

6.1.1.  

職能型組織優點、缺點、適用性

6.1.2.  

項目型組織優點、缺點、適用性

6.1.3.  

矩陣型結構優點、缺點、適用性

6.2.  如何組建項目團隊

6.3.  項目經理的角色和職責

6.4.  項目核心組成員的角色和職責

6.5.  職能部門經理在項目中的角色和職責

6.6.  問題探討及標桿實踐：矩陣式組織運作容易出現的問題，怎么解決？

6.6.1.  

項目經理調不動其他部門資源，是否要給項目經理考核權重，怎么給？

6.6.2.  

多頭管理。一個人兩個主管聽誰的？

6.6.3.  

怎么考核成員？

6.7.  在矩陣型組織結構，不同層面/不同職位的績效管理實踐

6.7.1.  

項目核心代表的績效管理實踐

6.7.2.  

項目成員的績效管理實踐

6.7.3.  

...

6.8.  學員研討/學員演練

7.  項目風險管理

7.1.  風險不可管理？

7.2.  風險 vs.問題

vs.難題

7.3.  風險管理模型/步驟

7.4.  風險識別

7.4.1.  

風險類型：管理類、市場類、技術類等

7.4.2.  

舉例：某公司的各類風險檢查單

7.5.  風險評估

7.5.1.  

發生概率

7.5.2.  

得失量（影響程度）

7.5.3.  

風險影響等級

7.6.  制定風險管理計劃

7.6.1.  

風險管理計劃模板

7.7.  風險跟蹤和監控

7.8.  案例：風險管理案例

7.9.  案例研討：在風險管理方面存在哪些問題？請給出一些風險管理方面的建議。

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