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謝寧:謝寧：華為集成產品開發管理IPD體系詳細介紹-超級干貨PPT圖文！

2020-04-23 4566

謝寧：華為集成產品開發管理IPD體系詳細介紹-超級干貨PPT圖文！

集成產品開發（IPD Integrated Product Development）來源于PACE（Product And Cycle Excellence，即產品周期優化法，為全球領先的研發咨詢機構PRTM公司提出的研發管理模式），是經過IBM等領先企業的實踐，總結出來的一套先進、成熟的研發管理思想、模式和方法。在美國，眾多著名企業紛紛實施IPD，以提升創新能力

在國內，華為公司從1998年開始率先引進并實施IPD，使產品創新能力和企業競爭力大幅度提升。那么，IPD究竟是一套什么樣的系統？IPD如何解決企業研發管理中的一些頑癥（如：市場導向不足、規劃流于形式、部門協調困難、研發與市場脫節、研發流程執行不力、研發績效難以評價等等）？為何業界越來越多的企業在學習IPD、實施IPD?為何有些企業實施IPD后效果不佳？IPD是否適合于中小企業？IPD是否適用于各個行業？IPD的精髓是什么？IPD與其它研發管理模式有何關系和不同？IPD的基本方法是什么？如何實施IPD?......

一、集成產品開發管理IPD對企業的價值貢獻到底是什么？

謝寧老師在培訓課程中，經常拋出這樣的問題：企業為什么要學習了解IPD？IPD對企業的根本價值貢獻到底是什么？從企業對這個問題思考的深度，可以看出企業對IPD的認知價值。對于這個問題的思考，有興趣交流的同學可以私信給謝寧老師。

華為認為為客戶服務是華為存在的唯一理由。從公司發展層面看，為客戶創造價值的2大1小主業務流：圍繞三個“端到端”業務開展：從客戶需求到產品上市的開發端到端、從銷售機會到合同交付的端到端、客戶問題處理與客戶服務的端到端（如下圖所示）。

二、華為IPD的實踐歷程

早在1998 年，華為就開始自己學習研發管理體系，摸索實施研發管理優化。當時，招聘了一批工商管理碩士進入華為內部進行管理優化。當時項目組“閉門造車”、“紙上談兵”，根據自己對研發管理的理解，拿出了一套的研發流程變革方案，并進行了推廣實施。但這次IPD

變革因為種種因素，效果并不符合預期，這是一次失敗的嘗試！

后來，任正非親自帶領團隊到美國、日本等發達國家的優秀企業進行參訪和學習，尤其是到IBM、微軟等公司進行學習取經。

1999 年年初，通過比較分析，華為正式決定花高價請IBM洋顧問來幫忙解決問題。項目啟動之前，IBM 報價4800 萬美元（當時約5.6億元人民幣），相當于華為公司一年的利潤！

華為的財務總裁想砍價，任正非說：“你負責砍價，能否負責承擔項目風險？”由于IBM 是一口價，任正非只問一句話：“你們有信心把項目做好嗎？”IBM 的代表沉思片刻，說能。于是，任正非拍板定了項目。加上實施與IT 等費用，整個變革共計花了20 億元人民幣。IBM則派出70位顧問，駐扎在華為5年。目前看來，當時花20億是值得的，不得不佩服任正非的眼光和魄力！

謝寧專職助理聯系電話15019283793同微信；email&QQ:2578328940@qq.com；

謝寧老師個人微信：RD_XieNing（亦可掃描下方第一個二維碼添加謝寧老師為好友）

根據IBM 顧問的方法，華為的IPD 項目分為關注、發明和推行三個階段。

在關注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發明階段的主要任務是方案設計和選取三個試點PDT，按IPD 進行運作。推廣階段是逐步推進的，先在50% 的項目中推廣，然后擴大到80% 的項目，最后推廣到所有項目。

華為1998 年8 月啟動調研，1999 年4 月啟動IPD 體系建設，2001年7 月導入試點項目運行，IBM 顧問密集服務期持續了27 個月。在此基礎上，華為在項目實踐的基礎上，按照“先僵化，再固化，后優化”的方針，持續對業務體系進行變革和優化，一直到2016 年推出“日落法”，開始進入固化階段。

1、系統診斷

經過半個多月的訪談，IBM 顧問對華為的研發與創新管理現狀做出了全面的剖析與診斷，在1998 年9 月20 日的報告會上提出了華為研發管理問題，包括：

缺乏可用、及時的市場需求是導致產品重定向和產品失敗的最主要因素缺乏系統工程是項目重定向和產品失敗的第二大原因華為缺乏一個好的開發流程，階段定義不明確，沒有業務決策評審點，導致延遲和低效。沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂；組織上存在本位主義、“部門墻”，各自為政，造成內耗；專業技能不足，作業不規范，依賴“英雄”，這些“英雄”的成功難以復制；無效的項目計劃導致項目管理和項目執行混亂在支持其它關鍵開發活動方面缺乏IT工具，導致產品開發質量不好、開發進度延遲及重復開發…

這些問題直接觸到了華為的痛處，匯報會結束后，任正非慶幸地說：“這次請IBM 當老師請對了，華為就是要請這種敢跟我們叫板的顧問來做項目。”

2、采用“先僵化，再固化，后優化”的方法學習IPD

任正非強調，華為在管理方面主要向IBM 學習，先學會IBM 的管理方法，再考慮學習其他的管理方法。

面對研發部門和市場部門的排斥、抵觸，1999 年11 月16 日，任正非在IPD 第一階段總結匯報會上提出“先僵化，再固化，后優化”的變革方針，五年內不許任何改良，五年之后局部改動，十年以后才能結構性改動。

他說：“我們是要先買一雙美國鞋, 不合腳, 就削足適履。”

3、組建一支強勢團隊學習和導入IPD

任正非強調，一定要挑選沉得下心、責任心強的員工加入IPD 團隊，一定要踏踏實實、認認真真地學習，不要自以為是。

IPD 項目組成員要流動，每月評估一次項目組成員的勝任度，要將不理解、不認同IPD

體系的人趕出項目組。

他說：“就IPD 來說，學得明白就上崗，學不明白就撤掉，我們就是這個原則，否則我們無法整改。IPD 關系到公司未來的生存與發展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。

華為要不斷進行自我批判，拋棄一切可以拋棄的東西，虛心向業界最佳者學習。”

他要求員工參加IPD 項目全流程，試點小組中每個角色要有兩個人，便于滾動推廣。不要把IPD 行為變成研發部門的行為，IPD 是全流程的行為，各個部門都要到IPD 里來。

每個試點PDT 的小組里面要增加兩個財務人員、兩個采購人員、兩個生產計劃人員……一個是觀察員，一個是主要的小組成員，等PDT 試點結束，要擴展到另外一個PDT的時候，那個主要的小組成員退出來，觀察員承擔主要職責，并再增加一個觀察員。

經過這樣的不斷滾動，可以讓公司的所有中高層干部全部“滾動”參加一次實踐。這也是對他們的前途負責的一次培訓。

4、導入試點項目運行IPD

2000 年5 月17 日，華為無線業務部大容量移動交換機VMSCa6.0產品作為IPD 第一個試點，在IBM 顧問的指導下，研發周期長達10 個月，完成了首次試運行IPD 流程。經過三個產品歷時一年的試點，IPD流程的實施在華為達到了比較好的效果，產品研發總周期縮短了50%左右。

2002年進行產品線組織及運作大變革，使研發組織徹底地從統一的大功能部門，變成擔負E2E職責和使命的產品線，并從組織到干部，從考核激勵到運營管理體系上，完成了以產品線為運營中心的管理與組織變革，使產品線和IPMT在人事組織/治理運作及責任和權利上完全一致起來。這是IPD從2001-2002年走出低谷，不斷邁向成功的關鍵

2002 年，所有新啟動的項目都按照IPD 流程來運作。在項目立項的時候，便成立跨部門的團隊共同負責端到端的產品開發工作。

華為在1998年還沒進行改革的時候，銷售額只有區區89億人民幣。經過一系列的改革，華為在2003年的銷售額就達到了462億人民幣，2005年更是突破667億人民幣，實現了質的飛躍！華為用實際行動證明了這套體系的科學性，不少企業也紛紛加入學習IPD研發經營體系的行列來。

三、IPD的定義

很多企業家都會問：IPD咨詢為什么會這么系統化，而且需要長期進行管理變革？IPD到底是什么？

SEI軟件工程研究院認為IPD是一套先進的、成熟的研發管理思想、模式和方法，是一種面向客戶需求，將貫穿產品生命周期的活動進行及時協同的產品開發系統方法。

謝寧老師從華為公司IPD實踐和國內企業IPD咨詢項目實踐中，總結認為IPD是基于市場和客戶需求驅動的集成產品開發管理體系，橫跨從市場分析、客戶需求、概念形成、產品開發、上市，一直到生命周期的完整過程。其核心是由來自于市場、開發、制造、服務、財務、采購等方面人員組成的跨部門團隊共同管理整個產品開發過程，在產品設計中構筑質量、成本、DFx等優勢，將產品開發視為一項投資進行階段性投資決策評審，確保從商業投資角度而非僅僅從技術角度進行評估，確保產品投資回報實現或盡可能減少投資失敗所造成的損失。

IPD認為產品開發不僅僅是研發部門的事情，而是公司級的關鍵事情！IPD不僅僅用于研發系統內部，而是公司各部門人員都要投身其中。

任總更是用下面一句話揭露出IPD的本質：研究是將金錢變成知識的過程，開發則是將知識轉換成金錢的過程。成功的標志是優質的客戶體驗，以及產品的競爭力。IPD的本質是從機會到商業變現。

因此，IPD其實不僅僅是“流程”，IPD其實是一套指導企業如何產生商業價值（如何做好生意）的“業務管理邏輯”。

四、IPD的歷史演進

IPD是從哪里來的？它的理論基礎是什么？

1986年，最早由美國PRTM公司提出了“產品及周期優化法“（縮寫PACE）的概念，1992年，出版該書。

20世紀90年代，PACE迅速在全球各主要公司得到廣泛應用

20世紀末，由美國IBM公司以PACE為原型，集合多種先進工具形成IPD體系。1992年，藍色巨人IBM曾因企業龐大和機構臃腫而陷入困境，IBM前總裁郭士納臨危受命扭轉乾坤；2002年，郭士納的自傳《誰說大象不能跳舞》一書中，編者曾這樣評價郭士納的功績：一是他保持了IBM這頭巨象的完整；二是使IBM由生產硬件轉型到服務上來；三是把大象跳的舞編成了IPD這一首舞曲；書中詳細描述了IPD在IBM的誕生過程及帶來的變化。

IPD體系在IBM推行獲得成功之后，又在波音公司、華為公司成功推行，并幫助其大大改善了其公司業績

五、IPD的體系框架

不同企業對IPD體系實踐深淺程度不同，IPD的體系框架有很多版本。其實，就算是在華為公司，從1997年至今，IPD無時無刻不在變革改進中，因此，華為的IPD體系框架是實時適配戰略需要和打通業務運作的。

網上流行比較多的IPD框架版本是下面的圖片，但這已經不是華為的最新IPD體系框架。

在這里，謝寧老師將華為最新的IPD體系框架粘貼出來，供大家參考。

在IPD的業務框架中，有很多管理模塊，核心的業務管理模塊有戰略管理、產品路標管理、需求管理（即OR）、產品實現、技術管理體系，還有相關的支撐業務流程和使能管理等等。限于本文篇幅，以后再另撰專文對相應管理模塊進行詳細介紹。在此，僅僅提供核心管理模塊的架構供各位參考。

六、IPD的核心思想

集成產品開發管理IPD有如下核心思想：

基于市場的創新，以商業成功為目的產品開發是投資行為產品開發是“產品包“的開發，快速高效地推出產品，在設計中構筑質量和成本優勢構建端到端為商業持續成功負責的開發組織，跨部門協同端到端的結構化流程產品開發和技術開發分離，貨架與共享技術職業化人才梯隊建設，激勵、拔高人才成長

對于這些核心思想，僅僅從字面上，貌似很容理解,而且這些理念也是很多企業和員工或多或少在實踐的。但是，謝寧老師發現絕大部分企業和研發骨干對此理解不深刻、不到位的。例如，針對“IPD是基于市場的創新”這一條核心思想，”在企業內訓和IPD變革咨詢項目中，謝寧老師往往會拋出幾個問題（如市場是什么？市場包含什么？市場驅動的本質又是什么？...）讓大家深入思考，再結合一些經典案例和實踐案例對此一一講解。

另外，我們該如何理解“端到端的結構化流程”，流程僅僅是一系列將輸入轉化為輸出的活動嗎？謝寧老師認為，這些認知沒有理解到業務流程的本質。

七、IPD實施所帶來的收益

IBM 實施IPD 三年之后，產品開發流程得到了重大改善，多項指標被刷新：

高端產品上市時間從70個月減少到20個月，中端產品上市時間從50 個月減少到10 個月，低端產品上市時間少于6 個月；研發費用占總收入的百分比從12% 減少到6%；研發損失從起初的25%

減少到6%；產品質量得到提高，人均產出率大幅度提高，產品成本降低。

根據國際著名PRTM 咨詢公司的分析，成功進行IPD 變革給企業帶來的好處如下：

產品上市時間縮短40%

～ 60%；產品開發浪費減少50%

～ 80%；產品開發生產能力提高25%

～ 30%；新產品收益（占全部收益的百分比）增加100%。

簡而言之，成功進行IPD 變革可為企業產品帶來如下好處：

多：收益多——銷售額/ 銷售收入、利潤/ 利潤率、新產品收入貢獻比（NPRC）、核心技術/ 專利數。

快：開發快——TTMa/ TTPb。

好：質量好——客戶滿意度、缺陷率/ 返修率。

省：運作成本低——管道效率、開發費用。

通過IPD 變革，對公司整體價值創造核心過程進行重整，使產品開發更加關注市場競爭的需要，建立規范的結構化開發過程，并且通過改善過程管理，采用合適的IT 工具與系統，逐步建立完善的文檔與產品數據管理模式，使整個開發過程更加高效。

八、我們該如何理性看待集成產品開發IPD對中國企業的價值貢獻？

從華為1999年引入IBM的IPD管理咨詢到現在，國內企業在產品管理、研發管理上的實踐已有20年。國內企業界和管理咨詢界對IPD在企業中的價值貢獻和實踐落地等問題還有比較大的爭議。誠然，如果回到某家企業該如何系統性引入IPD并成功支撐企業戰略和業務目標這個具體問題上來看，就需要具體問題具體分析的。

了解華為公司發展歷程的人，是知道華為在2002年，出現了唯一一次業績下滑。在2001年~2003年期間，華為內部也充滿著對IPD管理變革的質疑等聲音。怎樣理性地理解IPD管理體系？怎樣看待IPD體系對企業戰略和業務目標的支撐？怎樣盡最大的努力，充分溝通，統一共識，跨越管理變革的“鴻溝”，最終實現勝利，謝寧老師認為《華為IPD流程指南》中前言，是對IPD的認知、變革節奏和價值貢獻的深入的體會和總結，現摘錄如下，供各位參考理解和實踐調整。

華為已經開始了業務變革的旅程。華為在變革之路上邁出的重要第一步是決定通過一種經過驗證的、貫穿一致的規范方法來管理產品開發工作。華為的選擇是集成產品開發（IPD）流程。千里之行，始于足下。已經邁出關鍵第一步的華為，目前正沿著IPD之路前進。并非所有的旅程都是一帆風順的，并非所有的旅程都是毫無險阻、無所畏懼的，并非所有的旅程都是毫不猶豫、一直前進的。不過，只要走了，所有的旅行都能使人們更好地加深認識，增長經驗并取得更大的成就。

現在我們已經走到了IPD之旅的IPD流程3.0版。

我們已經取得了不小的成績，但是仍有更多的事情要我們來完成。我們已經轉變了許多，但是有更多的地方需要改變。我們已經學了不少，但是學無止境。在IPD之旅的前進道路上，我們必須時刻注意前方的道路，知道為了使我們的旅行成功，需要做哪些工作。要想使IPD之旅獲得成功，我們要繼續力排眾議，消除大家對IPD的疑惑。我們要各盡其力，平和地說服我們身邊對IPD有疑惑的人，改變他們的看法，并將這些案例與其他人共享，給他們加油鼓勁。下面提供了一些指導，可以使你在充滿險阻的變革旅程中保持堅定的信念，重點關注相應的領域，保持成功的勢頭：

疑慮：IPD 不夠靈活。事實：IPD非常靈活。IPD流程是一種改進運作效果的平衡方法。事實上，IPD流程是非常靈活的，可以適合于所有的軟硬件開發項目。IPD流程實際上并不是要求所有項目都逐一地執行所有活動，而是可以、也應該根據項目的實際情況對活動進行一定的調整。針對小項目更加明確的規范已經制定出來了。不過，對IPD無限靈活性的探索能力與我們的知識、對IPD的理解以及實際的經驗和實踐是分不開的。

疑慮：走IPD流程用的時間太長了。事實：IPD會將產品上市時間提前。不過，要實現IPD本身的這些好處需要華為停用或者進一步重新設計自己的老流程，而且在向未來前進的過程中，不要依然留戀過去。如果僅僅是簡單地加入新流程和作法，但仍然按照老流程和老作法進行運作，最終結果只有失敗。只要想一下全球的電信和計算機公司都在使用IPD來加快流程速度、縮短周期時間，就可以消除大家對IPD使開發周期增長的疑慮。華為的產品開發周期時間要比競爭對手長得多。如果華為的產品開發周期比競爭對手長，質量又沒有競爭對手的產品質量好，怎么能具備強勁的競爭能力，立足于國際市場呢？

疑慮：IPD是要在速度與質量之間做出取舍。事實：必須是速度與質量相結合。我們不能因為速度的原因而犧牲質量。華為“抓住市場機會”的緊迫感實際上是抓住銷售機會，通常表現為速度較快，但是質量不好。一切都是為了完成銷售。這種方法是先跨進客戶的門檻，向客戶表示華為可以提供他們所需的產品，然后承諾大量的資源來排除產品的缺陷，這種方式不是以市場為驅動的公司的行為。這是以銷售和研發為業務模型的公司的行為，華為如果以這種方法在全球市場與對手進行競爭，是無法獲得成功的。IPD的目的是保證速度，但同時也要保證產品的高質量。IPD不僅要使華為加快開發速度，而且還提供了一種規范，保證能夠生產出高質量的產品。

疑慮：IPD 影響決策的速度。事實：重量級團隊（IPMT與PDT）加快了決策的速度。但是我們必須明確了解哪些決策由誰負責制定，誰對這些決策負責任，而且所有決策團隊的成員在做決策時都必須與會。華為領導會愿意快速做出決策，然后再撤回決策，如此多次反復嗎？華為領導會愿意看到因為有太多的將軍指揮部隊，向部隊下達相互矛盾的命令而使產品上市的時間推遲或造成產品質量低下嗎？要想加快決策速度，很重要的一點是要了解哪些決策由誰負責制定，誰對這些決策負責任。通過授權PDT，功能領域以及IPMT在自己的責任范圍內制定和管理決策，加快了決策的速度。

疑慮：重量級團隊削弱了功能部門的影響力。事實：功能部門在IPD的執行與決策中都占據著關鍵的地位。但是角色發生了變化。就像在樂隊的演奏中，每個人都有自己的角色。如果鼓手演奏的聲音比其他人大，如果鼓手想控制整個音樂（即使鼓手的技能不夠），雖然鼓手自己可能感覺很強大，但是整個音樂已經不和諧了，已經被破壞了。

捫心自問，實事求是地考慮一下自己真正的權力來自哪里。功能部門在IPD中扮演著非常重要的角色，不過在IPD流程中以團隊的形式進行運作很重要。如果沒有本身優秀的強大功能部門，IPD也無法發揮自己的作用。

功能部門在許多方面都發揮著重要的作用，如對本部門員工技能的培養進行管理，制定功能部門策略，向PDT和IPMT做出并履行承諾，將本功能部門與其他部門及公司聯合起來，加強本功能部門對承諾的執行。

總之，變革以及通過變革帶來變化，總是困難重重的。

變革不是懦夫能夠做得到的，而是真正要達到自己力所能及最佳境地的勇者之舉。這對我們個人以及公司都是一樣的。一定要保持耐心，堅定信念，始終關注于我們的目標。我們不會一夜之間就大獲全勝。即使我們擁有全世界所有的詳細模板、對照檢查表和流程也做不到，因為這些東西只是提供了一個框架和一種指導，而并非針對不同情況判斷需要哪些東西的能力。聽報告和參加培訓只會給你輸入一些信息，而不是成為一名專家真正需要的知識和經驗。我們的成功需要實踐、時間和堅持不懈的努力。

這意味著需要大家充分承諾、認真地支持IPD。我們大家要共同努力，來消除這些疑惑，通過事實讓大家了解到IPD的好處。我們大家要共同努力來保證華為之隊的成功。要知道一根鏈條的強度取決于最弱的一環。對你自己、你的團隊和華為公司做出承諾，成為鏈條中力所能及的最堅實的一環。

在你閱讀和學習IPD指南的過程中，要記住它提供給你的只是信息、框架和指南。它無法替代知識、理解、經驗或判斷。為了保證IPD的真正成功，華為必須培養所需的判斷能力、團隊精神，并積累經驗。獲得經驗和學會如何進行判斷是需要時間的，但其回報也是巨大的。所以讓我們一起繼續我們的旅程吧，

讓我們互相學習，讓我們在華為這個大交響樂團中扮演好自己的角色，共同奏出美妙、成功的交響樂吧！

——摘自《華為IPD流程指南》

九、小結

華為公司在2019年的營業收入為8588億元，2B、2C等多種業務都取得巨大的成功。華為公司的研發管理是在保持一套流程體系、主干相同的前提下，末端高效、靈活、定制，各業務線的流程已經成為業務的真實反映和有效指導。例如，華為原來的運營商業務的產品開發周期一般為12個月以上，而手機產品開發周期一般為4~6個月，因此，它們的產品開發流程會有很大的不一樣。而華為消費者業務的成功（尤其是中高端手機業務的成功），從業務實踐角度說明，集成產品開發管理不僅適用于2B業務，也適用于2C業務。因此，謝寧老師認為，“產品技術復雜性低”、“產品開發周期短”、“產品質量要求不一樣”等等所謂冠冕堂皇的理由，不應該成為抵制學習和實踐IPD的借口。

謝寧老師作為華為公司對外內訓和咨詢資深講師和顧問，多次受邀到華為大學向華為戰略合作客戶及到華為參訪企業客戶講授《華為集成產品開發管理IPD》、《成功的產品經理和產品管理》等系列課程。有華為管理、戰略制定和戰略解碼、研發管理IPD內訓和咨詢項目需求的客戶，歡迎聯系溝通。