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【白剛 文】朋友昨日來京，探討企業發展問題。他8年前創業，今年銷售額破10億，利潤頗豐。這是很多人艷羨不已的經營狀態，他卻講了一個上午的苦惱，最后說，“如果繼續這樣下去，可能3年后我們會死掉”。
他遇到的不是互聯網的挑戰，而是管理的挑戰。這個世界，最終被互聯網打死的企業會很少，但因為缺乏“合適的管理”死掉的企業會很多。現在幾乎每一家企業都很重視互聯網，但很少重視管理。而讓我們毀滅的，恰恰是應該重視但沒被重視的事情。
我建議朋友學習華為早年，堅定地推進管理變革，尤其要把企業激勵重心從個人轉向團隊。告別的時候，我推薦他看這段視頻《最后的編織》。
我認為值得每個人花費七分鐘靜靜地看一遍。偶爾，站在“事”外，想一想“企業要去的方向以及如何去”，或許再啟程的時候能夠更堅定、更輕松。
一個企業的成長過程，不可避免地要經歷轉型或變革，應對不及，就難免失當。看F1、短道速滑等運動，我發現那些獲勝者和完賽者不是直道最快的，而是轉彎時機把握最好的，而很多只顧往前沖的賽車或滑冰選手卻常常摔出賽道。
然而，企業成長中的“轉彎”問題常常被管理者忽視。我們忙著處理眼前的各種事物，周而復始，順著歷史的慣性跑下去，而忘記了前方可能不是企業想去的方向。
慣性的力量往往超乎想象的強大。戴爾、柯達、諾基亞，還有國內的那么多企業，其實每家企業在滅亡之前都是清醒的，都想改變，但已經來不及了，因為“病入膏肓”。
能不能在企業“未病”的時候保持清醒？這是可能的，但需要管理者經常地從具體事務中跳脫出來，認真地問自己：過去企業為什么活下來？這些成功因素能否幫助企業繼續活下去？如果要繼續活下去，企業應該改變什么？
這是包老師在寫《華為基本法》之前，與任正非先生探討的三個問題。我一直認為這三個問題是根，華為基本法的內容是枝，華為的管理制度是葉，團隊是花，經營業績是果。
常常有老板來找我們，希望幫他們也做一份《華為基本法》。我都直言，若想寫一份文件，您隨便找一個人照貓畫虎就可以了；但想做一個持續的企業，無論大小，都需要從這三個問題開始思考。
現在則建議每一個管理者都看看這段視頻，然后再思考這三個問題。老板尤其要如此。
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