【溫馨提示】本文將生產廠長、生產部經理或部長、車間主管或主任、班組長統稱為：指揮官、指揮員、頭、老大等等，你懂的。

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績效管理的價值在于幫助員工改善績效，構建生產指揮官和員工之間的績效合作伙伴關系，這一點已經得到廣泛的認同。那么，如何發現員工績效不佳的原因，找出影響員工績效的真正原因，并制定針對性的改善措施？是指揮官們必須認真對待的問題。本文的就來探討這個問題。

首先，我們要明確的一個問題是，員工知道自己的績效不佳嗎？通常，員工認識到錯誤的存在，也愿意去改正，但他們并認為那是問題。

假設我是管理工廠后勤的負責人，由于天氣炎熱，導致用電量過多，電力負荷不足，經常停電。我的領導找我來談話，“小吳，最近工廠停電，這不正常，趕快去修。”于是我領了命就去組織修理，半個小時后，故障排除了，電力又正常運行了。我也認識到停電造成停產是一個錯誤，但我不一定認識到這是個問題，我能認識到的可能是壞了就去組織維修，修好了就沒事了。由于我沒有認識到這是個問題，所以我就不會想到要系統檢查電力系統，是否增加變壓器容量，是否要更換線路，是否要限制某些不必要的用電浪費，而我只知道去修理壞掉的地方。這就是績效問題。需要通過績效分析去發現真正的原因。

所以，你要想知道員工是否清楚自己的績效不佳，最好的辦法是問他們問題？這些問題包括：

　　“你怎么知道自己的工作績效如何？”

　　“你如何衡量你的表現？”

　　“當你做錯事時，你怎么知道？”

　　“敘述一下怎樣才叫好的表現？”

　　“敘述一下怎樣才叫不好的表現？”

　　在這個前提的基礎上，我們來對員工的績效進一步分析，通常，影響員工績效不佳的原因有16個，下面我逐一進行闡述。

第一個原因：員工不知道該做什么

這是比較常見的原因。員工不知道該做什么通常有四個答案：

　　1、  員工不知道什么是該做的；

　　2、  員工不知道什么時候開始；

　　3、  員工不知道什么時候結束；

　　4、  員工不知道什么才算是完成。

最后一個原因是這個問題的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情況是，任務安排下去了，員工也在做，但是做出來的東西和經理要的東西差距很大。知識型員工做的很多工作都是創造性的工作，不像車工、鉗工、木工那樣有明確具體的標準，知識型員工做的工作的要求通常都在指揮官的腦子里，如果指揮官沒有詳細地告訴他們要做什么，那么員工是無法準確地知道什么才叫完成的。

另外，你在安排工作的時候用過“不趕”、“不著急”、“你自己看著安排”這樣的字眼嗎？效果如何？例如，你在安排工作的時候，員工問您：“什么時候要？”你順口說了一句“不著急”。于是這個員工就認為可以放兩天再做也沒事，領了任務就去做其他他認為更重要的事情去了。沒想到的是，沒過三個小時，你就來催：“小王，怎么樣，我安排你的工作做完了嗎？趕快給我，領導要看。”可以想象的結果是，小王肯定會很郁悶，甚至會很憤怒，心里會想，這個家伙，剛剛還說不著急呢，轉眼就和我要結果。

一個模糊的詞語是無法讓人理解的，你的一句“不著急”也許意味著三個小時以內，而小王心目中的“不著急”可能就意味著兩三天了，作為指揮官，你無法控制別人想什么，但你可以控制別人做什么，你要做的就是明確地告訴員工你的截止期限。只有這樣，小王才會在規定的時間范圍內規劃自己的工作，完成你交給的任務。

所以，指揮官在安排工作的時候一定要明確標準、開始時間、截止時間，給員工一個清楚的指令。

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第二個原因：員工不知道該怎么做

員工不知道怎么是因為知識、經驗和技能不足。很多企業在培訓之后，并沒有對員工進行測驗，員工是否掌握了技能，是否可以把知識運用到工作中？對于這些，指揮官們沒有明確的認識。通常，員工帶著耳朵聽課，聽完了也就完了，甚至筆記都不做，更別說課后的練習了。知、信、行之間是有現有順序的，員工知道了才會信，信了才會去行動。但是企業的培訓往往只是停留在知的層面，甚至員工知了沒有，知道了多少，企業也無從知道，因為沒有任何形式的考試測驗。這是其一。

其二，企業會讓一些有經驗的人培訓新人，但是企業沒有考慮一個問題，讓有經驗的人去教新人，那么，誰來教這些有經驗的人如何培訓新人的方法。這些人是否具備講課的技能，是否知道如何能把知識更好地傳授給員工，如何對員工進行測驗？這也是企業經常忽略的問題之一。

其三，知道且會去做是不一樣的。知道了并不一定保證就會做，舉一個簡單的例子，我們可以書本上學習到游泳的知識，我們甚至可以把游泳的知識掌握的很深厚，但是當我們下水的時候，還是會被嗆幾口水，還是會沉下去卻浮不上來。同樣的道理，我們也可以從書本上，從老師那里，掌握大量的駕駛汽車的知識，但是我們能馬上開車嗎？

所以，知道了沒有去訓練，沒有實戰的經驗，同樣會導致不知道該如何做，要對員工進行測驗，給員工練習的機會，輔導員工運用所學知識和技能。

第三個原因：員工不知道為什么做

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員工經常會做一些任務性的工作，但是做這些工作意味著什么，很少有人告訴他們，他們也很少能自己思考透徹。經常聽到的說法是：“問那么多干嘛，只管去做就是了。”

由于員工不知道自己的工作和公司的目標、公司的業績及價值之間的聯系，員工通常沒有動力把工作做得更好，經常停留在淺層次，只是干了一些活，但是沒有體現價值，沒有體現出所做的工作對公司的貢獻。

如果員工不知道自己的工作對公司意味著什么收益，做不好會帶來什么風險，他們就只能按照自己的理解去做事，和經理的要求不吻合，最后導致員工績效不佳。

中松義郎的目標一致理論明確地講了這個意思，只有員工的目標和組織的目標相一致時，員工的潛能才會得到更大的發揮，員工的績效才會更棒。

德魯克說，員工在工作的時候要思考自己的工作對組織的貢獻。因此，從貢獻的角度而不是任務的角度考慮問題，員工的思路才會更開闊，績效表現才會更好。

所以，作為指揮官，要讓員工明白自己的工作對組織意味著什么，把員工的工作對組織的價值解釋清楚。

第四個原因：他們以為他們正在做

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這是缺乏反饋的表現，由于在工作的過程中，指揮官很少和員工溝通，任務布置下去了，就任由員工自我發展，對過程不關心，不過問，只是在最后要結果。當截止期限到來的時候，才發現員工做的結果和自己心目中的結果有很大的距離，但是員工似乎并不這么認為，員工認為他一直在按照指揮官的要求做。由于缺乏反饋，就導致了指揮員和員工對工作結果的不同理解。

所以，指揮員要加強和員工的溝通，把工作任務分解為幾個小的階段，在一些關鍵節點上，適時過問一下，了解員工的進展情況，并加以輔導，調整員工的工作方向，使之朝期望的方向前進，這樣就不至于當你拿到結果時發現相去甚遠的尷尬局面了。

第五個原因：員工有無法控制的障礙

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很多有工作不需要其他同事、幫助協助的，沒有一個崗位和員工是孤島，我們都需要其他人的幫助，我們也給其他人提供服務，每個人在完成工作的過程都會存在這樣那樣的障礙。

問題是經常到了最后才發現這些障礙，例如，當銷售部門需要交付產品的時候才發現大量產品品質不良，才發現數量不足，更嚴重的問題，經理認識不到這些問題的存在，只管和員工要結果，而忽略了這些外部障礙的存在。

所以，你需要和員工坐下來，針對工作，系統梳理存在的績效障礙，并幫助員工協調資源和支持，將這些障礙性因素帶來的影響降到最低。

第六個原因：他們認為你的方法不會成功

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指揮員經常喜歡按照自己的經驗和喜好教導員工，當你安排員工做一個工作的時候，告訴員工，“你按照我的方法做，這樣做…”。但是，指揮員似乎并不喜歡說太多的話，往往是點到為止，之后多說一個字都很不愿意。

這個時候，員工會有一個想法，“頭又拿權威來壓我，我怎么做你管不著，我看你的方法也不怎么樣，我只要給你結果就是了，你管我怎么做？”遺憾的是，指揮官們不會聽到這種聲音，因為員工從來不會直接告訴指揮官他們心里想的話。但是，這并不代表員工不會和其他人說，員工一般會和自己身邊的人說，“頭的那個做法，我看是行不通的。”如果碰巧頭比較開放，準備用會議的形式討論一下，這時候，就會有一個聲音出來：“那么做不一定行。”而且這個時候會有一些人參與進來，“對，我看也有問題。”這樣的話，指揮員就會比較尷尬了。

所以，作為指揮員，僅僅認為自己的方法行的通是不夠的，你需要把行得通的理由，最好有成功的經驗介紹，一起說出來，這時候員工才會相信，否則，僅僅是“按照我的方法做”，員工是不會領情的。

第七個原因：員工認為自己的方法更好

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員工有自己的想法是好的，也是受指揮員歡迎的，但是經常會出現好心辦壞事的情況，有些員工很有想法，但是這些想法可能做成事，也可能給公司給同事帶來不好的影響，作為指揮員，你要把這些情況分析給員工聽，分析完之后，如果員工仍然堅持他們自己的做法，你要做的就是幫助員工排除障礙，提供支持，幫助他們實現自己的想法。

第八個原因：他們認為有更重要的事情做

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你有沒有過這樣的經歷，當你和下屬要一個之前你們已經達成一致的任務的結果時，下屬告訴你，他正在做另外一個事情，因為那個事情導致了這個任務沒有完成？這是什么原因？是員工沒有搞清楚優先順序，在經理的心目中，優先順序是做好先前確定的任務，而下屬則認為他手頭正在做的工作比那個任務重要，這就背離了指揮員的優先順序。

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