1990年，一個周末的清晨。麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克，被急促的電話聲驚起，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：“沃麥克博士，書名叫做《改變世界的機器》，你覺得如何？”這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍。書中最后的結論是，汽車正在改變世界，豐田管理中的精實思想，更會顛覆整個產業。只是，一個全球排名老三的車廠，哪有這么大的力量？

后來，沃麥克的預言果然成真。

2003年，豐田汽車的稅后凈利突破一兆日圓。這是全世界第二大經濟體——日本，沒有任何企業越過的天險。

同年，豐田超越福特汽車，成為全球第二大汽車公司。

2004年，成為亞洲市值最大的公司。

□ 驚人成效——日本機場造價減半，郵局人力省兩成　

06年，旗下擁有Toyota、Lexus、Daihatsu、Hino品牌的豐田，可望超越通用，成為世界第一大汽車公司。不只如此，7月底，剛出爐的美國《商業周刊》“2006年全球百大品牌”調查公布：豐田的品牌價值排名，超越迪斯尼、麥當勞，成為全球第七、亞洲品牌價值最高的企業。

豐田先改變了汽車產業的游戲規則。繼之，全球各產業都亦步亦趨。

剛出爐的《財富》雜志統計，豐田去年凈賺的錢，比美國三大車廠合計后的兩倍，都還多。當全球第一大車廠通用打算裁撤3萬名員工、12座工廠的同時，豐田計劃未來4年再蓋10座廠。

去年2月17日，日本中部國際機場啟動，這是日本第三個國際機場。最令全球驚嘆的是，通過豐田的管理，其造價竟然比預期節省一千兩百億日圓，幾乎是同規模的關西機場的一半。

在大家驚呼豐田怎樣辦到時，日本東京北面的越谷郵局，職員正輕松的發放信件，這里一天要處理13萬件郵件。當豐田小組進駐后，以馬表與錄像帶反復觀察大家發信的行為模式、取信、走動、分送，這中間的動作是站起、彎腰，或是蹲下，都被檢討，做出了370個小改進建議后，郵局節省兩成的人力。現在，日本郵政開始向全國一千個郵局推廣，連加拿大的郵局也開始學。

在美國亞特蘭大，麥肯錫顧問將在此地成立第七座豐田研究中心，專門推廣這門來自東方的學問。前一座，設在上海。

豐田奇跡不斷傳出，全世界的商人都在問：剝掉“兆圓帝國”、“亞洲第一”的外衣后，豐田管理的精髓是什么？

豐田管理，就是：精實。不過，這么簡單的兩個字，豐田汽車苦苦鉆研了30年，從1950年代，到1980年代。當年的奠基者大野耐一，如今都已作古。

□ 剔透人性——肯定第一線員工的思維力，讓員工不只帶著雙手來上班

日本人研究30年，從“精實”，發展出強調實時的豐田生產方式（TPS，ToyotaProduction System）與全面質量改善系統（TQM，TotalQuality Management））兩大龐雜的管理系統。表面上看，這是永不停歇的流程改善、廣告牌管理、零庫存系統……，追根究底的降低成本。

但它最不可思議的是，讓每個員工不只是帶著雙手來上班，更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。因為，這家公司員工超過26萬人、而且遍布全球52國。同時，他們沒有像科技公司那樣，用高分紅配股的胡蘿卜，懸掛在員工面前。

究竟，豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？

這是剔透人性的結果。多數企業頂多做到尊重人，給好的待遇福利。但是，豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定，“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。”豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這樣的話。

他們相信：第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，傳統的運作，讓員工自己和管理者，都忽視釋放第一線工作者的能量。“員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費，”這是大野耐一的名言。

人的能量有多大？有多少是被忽略的？哈里斯民意互動公司，曾針對23000名居住在美國的全職工作者，做過一份統計。《第八個習慣》的作者史蒂芬柯維用足球賽比喻驚人的結果：“場內同隊11個隊員中，只有4個明白哪一邊是自己的球門（知道企業目標為何），只有2個球員關心比賽，兩個知道自己的位置與為何而戰。在更多的時候，這些球員是在跟自己的隊友競爭而已。”

太多企業，沒有發覺員工的資源，傾聽員工內在的聲音。“我們學過太多組織制度與領導技巧的重要性，但卻忘記回到根本，從人的角度出發。”

然而，豐田管理矛盾的是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。

如史蒂芬柯維所述，人有四種才能，智能、身體、情感與精神。大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發了后面兩種。改變了人習慣安逸，不愿意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰自己。

改變習慣很難嗎？當然不容易。航天飛機登陸月球時，最耗能量的不是飛往月球的25萬英里，而是脫離地心引力的最初幾英里。一個習慣養成，維持很容易，但是要戒掉，卻需要比培養一個好習慣多花十倍的力氣。

□ 追求極致——用精算刪除浪費和多余庫存，要求員工“工作”而非“動作”

日本豐田花了三十年，就是在進行“精實”的意識革命。

他們第一個步驟是：建立起強調實時的豐田生產方式——TPS。后來發現，一項項的管理工具，建置容易。但是，成效到一定程度后，就遇瓶頸。公司要不斷成長的關鍵在于，員工的腦袋是否改變。

后來，他們鉆研出全面質量改善系統——TQM，這是第二階段工程。第二階段的難度極高，領導者需要非常大的決心與毅力，因為它必須讓整個公司永無止境的追求改善，不能停。

《哈佛商業評論》因此如此評論：“豐田最可怕的，是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。”日本經濟新聞也說：“豐田有著向極致企業挑戰的改革基因。”

舉一個數字，就能知道追求極致的力量。在臺灣，電子業的不良率在千分之五到千分之十。在豐田，這數字的境界是：百萬分之七。

把追求極致的思維，放在兩種不同產業的流程，看到另一種力量。研究豐田管理多年的麥肯錫董事柯睿明，比較豐田汽車制造流程和信用卡發卡流程。

在組件方面，汽車有30000個零件，而信用卡公司處理的消費者申請數據只有50項；在往來對象的復雜度上，車廠必須與450家企業往來零件，而信用卡公司的上下游往來只有兩端（消費者、銀行）；雖然面對更復雜的組件與往來對象，但豐田制造一部車需要不到100個員工，但是信用卡卻需要150個人。

在時間上，豐田10小時能做好一輛車，但信用卡發卡卻需要4到6天。柯睿明反問：“你說，如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水平，那么可以替他多帶來多少客戶？省下多少成本？”

精實管理的細節是被精密計算的。以鐵錘敲釘子舉例，對豐田而言，伸手去拿鐵錘就是沒有意義的，必須盡量把時間縮短甚至消除，因為，唯有拿鐵錘敲下釘子的那瞬間，才有價值。

TPS的制度設計，就是要把不必要的浪費刪除，它包含實時生產（JIT）、后拉式與細胞式（CELL）生產概念。也為符合同一目的，不生產多余庫存、不浪費多余人力，客戶需要多少再生產多少，而不是如同現今大多數公司，大量生產后，等客戶上門，虛耗庫存成本。

也因此，走入豐田工廠，看到的生產作業迥異于傳統。一個小時后要生產的產品零件，就不準出現在旁邊，環境是清爽的。一條長長的輸送帶不見了，變成小型的U型工作站時，員工不再像過去般，只重復做同樣的事情，開始負責更多種功能的工作。大野耐一認為，先前那不叫做“工作”，那叫做“動作”。

因為要精準，關鍵就在于，必須把流程中的魔鬼挑出來。這是一種精神，不只是管理工具。

精實兩字，落實在管理上，產生許多豐田的企業價值。包括，一人多任務、在現場找答案、容許犯錯（因為要不斷發掘問題，進行改善）……。因此，當地板上出現漏油，豐田主管會花半小時跟員工討論，而不是花五分鐘罵人，或把油擦掉就了事。

□ 貫徹精神——把錯誤當作成功的材料，藉提案制度提升個人成就感

如果是機器漏油，為什么會發生？如果答案是機器襯墊磨損，為什么會磨損？如果是質料不好，為什么會買這個襯墊？如果比較便宜，為什么要買這種便宜產品？難道沒想過安全問題嗎？最后得出的答案是，因為組織以節省短期成本作為對采購單位績效評估的原因，豐田會因而修改對采購部門的績效評量制度，根本解決。　

用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察。豐田要員工在現場找答案！前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現場，一站半小時，觀察每個流程。有時甚至直接爬到機器下面看。豐田很多新進工程師，剛進入公司就會被派到經銷商處兩個月，去學習了解客戶的問題與需求。

“太多人有知識，但是要化為行動，才會變成智慧。”這句大野耐一的名言，至今都被豐田人奉為圭臬。

想得深還不夠，更要想得廣。豐田的協同設計，主張由工程師與制造人員一起，在現場研商如何進一步改善設計以便于操作，雙方可以激蕩更多創意，工程師不會只將眼光放在自己的創意上。最難得的是，制造人員也會很有成就感，認為自己是有價值的。

讓員工感受到自己的價值后，豐田更用全員質量改善系統（TQM）提案制度強化它。在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。

以豐田設在臺灣的國瑞廠為例，平均每月有3500件提案，每個員工至少提案1.2個，采用率達8成以上，改善提案規劃14個層級發放獎金。去年國瑞就發了近400萬元（新臺幣）的獎金，降低了800萬元的成本，省下的工作時間達1萬個小時。

錢，并非不是豐田改善的主要誘因，獎金金額不高，有時只有幾百元而已，但是大家會有成就感，因為被公開獎勵。自己提出的方案被標準化，落實在生活四周，會覺得自己創造了很多過去沒有的價值，把改善變成了習慣。

通過肯定自我的價值，學習如何去思考，“忽然之間會發現，相處十多年的員工好像變聰明了，以前是我要盯著他們做事情，現在是他們會主動來跟我討論，”引進豐田管理的臺灣腳踏車零組件廠維格總經理陳忠義說。

□ 團隊作戰——不要明星，要中上水平的員工；把理所當然的事，理所當然的做好

相較于股票分紅制度等外在激勵因子，豐田管理強調的是內在激勵因子，如穩定長期與安全的工作，這是兩種邏輯完全不同的思維。

這對企業與員工都是一種選擇，要走豐田管理，員工的薪資報酬不會太高，但是工作穩定。在全員一同追求改善的學習組織中，強調的是團隊合作，不會給誰特別高薪，豐田用人，不會找明星，而是找中上水平的員工，去培養與形塑。

臺灣中央大學教授林文政指出，豐田這類企業對員工的期許，不是對公司做大躍進的創新，“創新與改善是不同的。”

這類企業寧愿員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個可以省一千萬的創新方案，“這也確實適合汽車或是制造產業的邏輯，因為變化性不大，如果放在設計業或是軟件業，對創新需求很大的產業，可能就不適用。”

林文政拜訪過日本豐田最大的供貨商Denso，印象深刻，因為他們曾經壓下一個能讓公司省下很多錢的創新案，理由是，這會讓其他同仁也只想要找出這么大的創新方案，而間接造成員工不敢再提小型的改善方案。

他說：“那真的是看長不看短的格局啊！”企業經營就是追求長短期的平衡，豐田與這些企業也都要賺錢，但是他們可能愿意拿五成的比重出來看遠。中國的企業看豐田，可以嘗試把比重從零往上加一兩成就好，或許真的可以有個世界級的企業出現。

點點滴滴，豐田深耕三十年后，造就今天的許多國際級第一。它反映出，日本人能長等與忍耐的心性。

這里藏有很大的智慧嗎？也是，也不是。現任社長渡邊捷昭的回答，很絕妙：“豐田只是把理所當然的事情，理所當然的做好。”