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    宋傳承:別把員工當豬看--看豐田的人性化管理
    2016-01-20 13535
    
    別把員工當成豬


    1990年,一個周末的清晨。麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克,被急促的電話聲驚起,電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音:“沃麥克博士,書名叫做《改變世界的機器》,你覺得如何?”這本書,是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍。書中最后的結論是,汽車正在改變世界,豐田管理中的精實思想,更會顛覆整個產業。只是,一個全球排名老三的車廠,哪有這么大的力量?


    后來,沃麥克的預言果然成真。


    2003年,豐田汽車的稅后凈利突破一兆日圓。這是全世界第二大經濟體——日本,沒有任何企業越過的天險。


    同年,豐田超越福特汽車,成為全球第二大汽車公司。


    2004年,成為亞洲市值最大的公司。


    □ 驚人成效——日本機場造價減半,郵局人力省兩成 


    06年,旗下擁有Toyota、Lexus、Daihatsu、Hino品牌的豐田,可望超越通用,成為世界第一大汽車公司。不只如此,7月底,剛出爐的美國《商業周刊》“2006年全球百大品牌”調查公布:豐田的品牌價值排名,超越迪斯尼、麥當勞,成為全球第七、亞洲品牌價值最高的企業。


    豐田先改變了汽車產業的游戲規則。繼之,全球各產業都亦步亦趨。


    剛出爐的《財富》雜志統計,豐田去年凈賺的錢,比美國三大車廠合計后的兩倍,都還多。當全球第一大車廠通用打算裁撤3萬名員工、12座工廠的同時,豐田計劃未來4年再蓋10座廠。


    去年2月17日,日本中部國際機場啟動,這是日本第三個國際機場。最令全球驚嘆的是,通過豐田的管理,其造價竟然比預期節省一千兩百億日圓,幾乎是同規模的關西機場的一半。


    在大家驚呼豐田怎樣辦到時,日本東京北面的越谷郵局,職員正輕松的發放信件,這里一天要處理13萬件郵件。當豐田小組進駐后,以馬表與錄像帶反復觀察大家發信的行為模式、取信、走動、分送,這中間的動作是站起、彎腰,或是蹲下,都被檢討,做出了370個小改進建議后,郵局節省兩成的人力。現在,日本郵政開始向全國一千個郵局推廣,連加拿大的郵局也開始學。


    在美國亞特蘭大,麥肯錫顧問將在此地成立第七座豐田研究中心,專門推廣這門來自東方的學問。前一座,設在上海。


    豐田奇跡不斷傳出,全世界的商人都在問:剝掉“兆圓帝國”、“亞洲第一”的外衣后,豐田管理的精髓是什么?


    豐田管理,就是:精實。不過,這么簡單的兩個字,豐田汽車苦苦鉆研了30年,從1950年代,到1980年代。當年的奠基者大野耐一,如今都已作古。


    □ 剔透人性——肯定第一線員工的思維力,讓員工不只帶著雙手來上班


    日本人研究30年,從“精實”,發展出強調實時的豐田生產方式(TPS,ToyotaProduction System)與全面質量改善系統(TQM,TotalQuality Management))兩大龐雜的管理系統。表面上看,這是永不停歇的流程改善、廣告牌管理、零庫存系統……,追根究底的降低成本。


    但它最不可思議的是,讓每個員工不只是帶著雙手來上班,更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。因為,這家公司員工超過26萬人、而且遍布全球52國。同時,他們沒有像科技公司那樣,用高分紅配股的胡蘿卜,懸掛在員工面前。


    究竟,豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班?


    這是剔透人性的結果。多數企業頂多做到尊重人,給好的待遇福利。但是,豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定,“沒有人喜歡自己只是螺絲釘,工作一成不變,只是聽命行事,不知道為何而忙,豐田做的事很簡單,就是真正給員工思考的空間,引導出他們的智慧。”豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這樣的話。


    他們相信:第一線工作者,是最了解問題的專家。只是,傳統的運作,讓員工自己和管理者,都忽視釋放第一線工作者的能量。“員工奉獻寶貴的時間給公司,如果不妥善運用他們的智慧,才是浪費,”這是大野耐一的名言。



    人的能量有多大?有多少是被忽略的?哈里斯民意互動公司,曾針對23000名居住在美國的全職工作者,做過一份統計。《第八個習慣》的作者史蒂芬柯維用足球賽比喻驚人的結果:“場內同隊11個隊員中,只有4個明白哪一邊是自己的球門(知道企業目標為何),只有2個球員關心比賽,兩個知道自己的位置與為何而戰。在更多的時候,這些球員是在跟自己的隊友競爭而已。”


    太多企業,沒有發覺員工的資源,傾聽員工內在的聲音。“我們學過太多組織制度與領導技巧的重要性,但卻忘記回到根本,從人的角度出發。”


    然而,豐田管理矛盾的是,它既剔透人性,卻也違反人性,這畢竟不是員工自己的公司。


    如史蒂芬柯維所述,人有四種才能,智能、身體、情感與精神。大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能,但是豐田卻開發了后面兩種。改變了人習慣安逸,不愿意脫離舒適圈的習慣,去引導員工成長,不斷挑戰自己。


    改變習慣很難嗎?當然不容易。航天飛機登陸月球時,最耗能量的不是飛往月球的25萬英里,而是脫離地心引力的最初幾英里。一個習慣養成,維持很容易,但是要戒掉,卻需要比培養一個好習慣多花十倍的力氣。


    □ 追求極致——用精算刪除浪費和多余庫存,要求員工“工作”而非“動作”


    日本豐田花了三十年,就是在進行“精實”的意識革命。


    他們第一個步驟是:建立起強調實時的豐田生產方式——TPS。后來發現,一項項的管理工具,建置容易。但是,成效到一定程度后,就遇瓶頸。公司要不斷成長的關鍵在于,員工的腦袋是否改變。


    后來,他們鉆研出全面質量改善系統——TQM,這是第二階段工程。第二階段的難度極高,領導者需要非常大的決心與毅力,因為它必須讓整個公司永無止境的追求改善,不能停。


    《哈佛商業評論》因此如此評論:“豐田最可怕的,是一種原則的力量,一種追求極致的思維,而不是生產工具與方法而已。”日本經濟新聞也說:“豐田有著向極致企業挑戰的改革基因。”


    舉一個數字,就能知道追求極致的力量。在臺灣,電子業的不良率在千分之五到千分之十。在豐田,這數字的境界是:百萬分之七。


    把追求極致的思維,放在兩種不同產業的流程,看到另一種力量。研究豐田管理多年的麥肯錫董事柯睿明,比較豐田汽車制造流程和信用卡發卡流程。


    在組件方面,汽車有30000個零件,而信用卡公司處理的消費者申請數據只有50項;在往來對象的復雜度上,車廠必須與450家企業往來零件,而信用卡公司的上下游往來只有兩端(消費者、銀行);雖然面對更復雜的組件與往來對象,但豐田制造一部車需要不到100個員工,但是信用卡卻需要150個人。


    在時間上,豐田10小時能做好一輛車,但信用卡發卡卻需要4到6天。柯睿明反問:“你說,如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水平,那么可以替他多帶來多少客戶?省下多少成本?”


    精實管理的細節是被精密計算的。以鐵錘敲釘子舉例,對豐田而言,伸手去拿鐵錘就是沒有意義的,必須盡量把時間縮短甚至消除,因為,唯有拿鐵錘敲下釘子的那瞬間,才有價值。


    TPS的制度設計,就是要把不必要的浪費刪除,它包含實時生產(JIT)、后拉式與細胞式(CELL)生產概念。也為符合同一目的,不生產多余庫存、不浪費多余人力,客戶需要多少再生產多少,而不是如同現今大多數公司,大量生產后,等客戶上門,虛耗庫存成本。


    也因此,走入豐田工廠,看到的生產作業迥異于傳統。一個小時后要生產的產品零件,就不準出現在旁邊,環境是清爽的。一條長長的輸送帶不見了,變成小型的U型工作站時,員工不再像過去般,只重復做同樣的事情,開始負責更多種功能的工作。大野耐一認為,先前那不叫做“工作”,那叫做“動作”。


    因為要精準,關鍵就在于,必須把流程中的魔鬼挑出來。這是一種精神,不只是管理工具。


    精實兩字,落實在管理上,產生許多豐田的企業價值。包括,一人多任務、在現場找答案、容許犯錯(因為要不斷發掘問題,進行改善)……。因此,當地板上出現漏油,豐田主管會花半小時跟員工討論,而不是花五分鐘罵人,或把油擦掉就了事。


    □ 貫徹精神——把錯誤當作成功的材料,藉提案制度提升個人成就感


    如果是機器漏油,為什么會發生?如果答案是機器襯墊磨損,為什么會磨損?如果是質料不好,為什么會買這個襯墊?如果比較便宜,為什么要買這種便宜產品?難道沒想過安全問題嗎?最后得出的答案是,因為組織以節省短期成本作為對采購單位績效評估的原因,豐田會因而修改對采購部門的績效評量制度,根本解決。 


    用腦思考還不夠,還要用眼睛觀察。豐田要員工在現場找答案!前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現場,一站半小時,觀察每個流程。有時甚至直接爬到機器下面看。豐田很多新進工程師,剛進入公司就會被派到經銷商處兩個月,去學習了解客戶的問題與需求。


    “太多人有知識,但是要化為行動,才會變成智慧。”這句大野耐一的名言,至今都被豐田人奉為圭臬。


    想得深還不夠,更要想得廣。豐田的協同設計,主張由工程師與制造人員一起,在現場研商如何進一步改善設計以便于操作,雙方可以激蕩更多創意,工程師不會只將眼光放在自己的創意上。最難得的是,制造人員也會很有成就感,認為自己是有價值的。


    讓員工感受到自己的價值后,豐田更用全員質量改善系統(TQM)提案制度強化它。在豐田,小到如何省下一個螺絲釘,都可以被獎勵。


    以豐田設在臺灣的國瑞廠為例,平均每月有3500件提案,每個員工至少提案1.2個,采用率達8成以上,改善提案規劃14個層級發放獎金。去年國瑞就發了近400萬元(新臺幣)的獎金,降低了800萬元的成本,省下的工作時間達1萬個小時。


    錢,并非不是豐田改善的主要誘因,獎金金額不高,有時只有幾百元而已,但是大家會有成就感,因為被公開獎勵。自己提出的方案被標準化,落實在生活四周,會覺得自己創造了很多過去沒有的價值,把改善變成了習慣。


    通過肯定自我的價值,學習如何去思考,“忽然之間會發現,相處十多年的員工好像變聰明了,以前是我要盯著他們做事情,現在是他們會主動來跟我討論,”引進豐田管理的臺灣腳踏車零組件廠維格總經理陳忠義說。


    團隊作戰——不要明星,要中上水平的員工;把理所當然的事,理所當然的做好


    相較于股票分紅制度等外在激勵因子,豐田管理強調的是內在激勵因子,如穩定長期與安全的工作,這是兩種邏輯完全不同的思維。


    這對企業與員工都是一種選擇,要走豐田管理,員工的薪資報酬不會太高,但是工作穩定。在全員一同追求改善的學習組織中,強調的是團隊合作,不會給誰特別高薪,豐田用人,不會找明星,而是找中上水平的員工,去培養與形塑。


    臺灣中央大學教授林文政指出,豐田這類企業對員工的期許,不是對公司做大躍進的創新,“創新與改善是不同的。”


    這類企業寧愿員工每天提出一個省一塊錢的小改善,也不傾向忽然提出個可以省一千萬的創新方案,“這也確實適合汽車或是制造產業的邏輯,因為變化性不大,如果放在設計業或是軟件業,對創新需求很大的產業,可能就不適用。”


    林文政拜訪過日本豐田最大的供貨商Denso,印象深刻,因為他們曾經壓下一個能讓公司省下很多錢的創新案,理由是,這會讓其他同仁也只想要找出這么大的創新方案,而間接造成員工不敢再提小型的改善方案。


    他說:“那真的是看長不看短的格局啊!”企業經營就是追求長短期的平衡,豐田與這些企業也都要賺錢,但是他們可能愿意拿五成的比重出來看遠。中國的企業看豐田,可以嘗試把比重從零往上加一兩成就好,或許真的可以有個世界級的企業出現。


    點點滴滴,豐田深耕三十年后,造就今天的許多國際級第一。它反映出,日本人能長等與忍耐的心性。


    這里藏有很大的智慧嗎?也是,也不是。現任社長渡邊捷昭的回答,很絕妙:“豐田只是把理所當然的事情,理所當然的做好。”

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