前不久，麥肯錫全球研究院發布《中國的數字化轉型：互聯網對生產力與增長的影響》報告指出，中國的網民規模持續增長，互聯網正在從根本上重構中國人的生活方式。隨著互聯網更深入地滲透各個行業，傳統企業到數字化企業的轉型，需要變革公司文化、策略、運營、組織架構和合作伙伴等方方面面。

5位互聯網大咖們的互聯網轉型方法論：

  金蝶軟件董事長  徐少春

      每個行業要么擁抱互聯網，要么被互聯網顛覆?；ヂ摼W轉型是什么？就是三個方面，一個是商業模式轉型，通過互聯網的思維和技術，打造一個開放的平臺，把你原來的盈利模式改變了，二是管理轉型，或多或少你利用一些互聯網的技術，來改善管理，提高效率，降低成本，還有一個是文化轉型，就是用互聯網的思維改變你的企業文化，吃透互聯網精神，一定是要把它溶化到企業的血液當中。

阿里巴巴集團參謀長  曾鳴

   任何產品、任何企業、任何服務可能都面臨著一個在互聯網時代怎樣進一步發展的問題。而營銷方式的改變，戰略方向的選擇，商業模式的變化，都繞不開“互聯網化”。那么怎樣才叫互聯網化？

　  第一步，在線。就是任何一個企業走向互聯網化必須經過的一個步驟。你公司內部的產品、服務、流程，有多少環節需要往互聯網上搬，要考慮清楚，這在未來是一個非?；A的要求。

　  第二步，互聯網是一次大的技術革命，所有的交流都是雙向的，而且是實時的，不是滯后的。在線和互動帶來的最大價值是可以第一次跟用戶面對面直接互動，以及體驗的提升。你知道他是誰，你知道怎樣改進服務，所有這些都是基于數據。

     第三步，聯網。你有沒有可能跟同樣的企業有更多的協同?你跟上下游的關系可不可以有新的組合?原來看起來完全不搭界的服務，會不會有一個混搭創新的機會?這些只有在聯網之后才會發生。

　 當互聯網開始對一個個行業產生沖擊的時候，基本上會產生三種應對模式。

　 第一種是非常典型的B2C。用最短的渠道、最高的效率，提供一種新的服務。例如京東就是從中關村賣電腦發展到網上賣電腦，是對傳統3C 零售的新的沖擊，直接競爭對手就是國美、蘇寧這樣的傳統企業。

　  第二種的典型案例是小米。利用互聯網的思想和互聯網的技術，從生產到銷售，甚至到商業模式，做手機的整個流程都跟傳統模式不一樣。

      第三種是互聯網平臺。比如說淘寶，并沒有做自營，但是建立了一個網上貿易的平臺，讓所有人都能上來做買賣，這是典型的平臺思路。

      所以傳統企業互聯網轉型基本上有四類事情可以做：第一，持續加強現有體系競爭力建設；第二，利用互聯網工具改進業務流程；第三，用互聯網精神來進行自我革命；第四，重新按互聯網模式建立新業務。

奇虎360董事長  周鴻祎

     雖然很多企業在講轉型互聯網，但什么是互聯網化，他們根本不理解。在我看來，主要就是“四個化”，第一是商業模式互聯網化，第二是產品體驗互聯網化，第三是市場推廣的互聯網化，產品的推廣要基于好的產品體驗，依靠口碑進行推廣傳播。第四是產品銷售的互聯網化，通過商務電子化壓縮中間渠道、環節等不必要的成本。

金山軟件CEO  張宏江

   （前微軟亞洲工程院院長，三年前，他空降金山，與雷軍共救跌到谷底的金山軟件；三年后，他穩如泰山，老金山煥然一新，銳利兇猛。）他在談到金山之所以能在移動互聯網時代成功轉型時，指出金山主要是按照以下六步來實施互聯網轉型。

1、包產到戶

    分拆辦公、安全（KIS）和游戲三大核心業務，獨立運營。因為各個業務的模式、狀態不盡相同，人為地擰在一起未必有好的發展，獨立專攻會是更好的選擇。

2、關停并轉

   將非核心業務聚焦，與核心業務合并到一起，并把在策略范圍之外的小業務賣掉、關掉。例如，把金山詞霸并入到WPS當中，便是這一策略的體現。

3、子公司化

   讓管理者有創始人的心態，給他股份，在架構調整結束后，金山選擇了MBO(管理層收購)，將20%的股份給核心團隊，以激勵團隊重新回到創業的狀態。

4、筑巢引鳳

   引入一些經驗豐富、有戰斗力的管理人員。例如任命傅盛為金山KIS的CEO，在WPS、游戲方面也引入不少人才幫忙轉型。

5、業務調整

   金山在兩年前就開始做WPS的安卓版，以及電池醫生、清理大師之類的泛安全軟件，并且組建游團隊。張宏江認為，創業主要有兩個趨勢，一是移動互聯網，另一個是云。金山在07年就有一個云存儲的技術實驗室，這次把快盤從WPS分拆出來，專門做一個云團隊。

6、扭轉文化

   經營企業就是經營人，人才是企業最大的資本。模式有了，架構對了，文化就比較好轉。而且金山有很好的工程師文化，熱愛做技術的人不在少數。

六和集團聯席董事長  陳春花

    在2014商業評論大會上陳春花談到傳統企業互聯網轉型時認為成功的關鍵三要素：

    1、變革領導者，今天的管理者，在很大程度上需要傳遞正能量，要像一個布道者一樣去工作，不能僅僅告訴別人應該怎么做，還要告訴他做這件事情你會得到的美好是什么，支撐是什么。

    2、要形成一種文化，這種文化要能夠幫助到整個組織做變化。在不同的階段對文化的要求是不一樣的，今天，對文化的要求就是如何激活組織，如何激發活力。你怎么才能讓組織中的每個人變得很正向、有活力。

    3、對人的要求，今天遇到的挑戰是管理中的混亂和復雜的增長速度超過了整個組織能力增長的速度。因此，你要讓“對”的人的增長速度超過復雜性的增長速度。所以，對組織的要求就是你不要想擁有這個人，因為人的天性是自由的，這樣才可能真正跟對的人在一起。

　 轉型的時候必須要做三個準備：第一，你的起點要在顧客，不是在產品。第二，轉型是用行動檢驗，要提供解決方案。第三，做轉型的核心是提升整個組織的效率。組織轉型的概念就是要把決策機制放到一線，讓你的團隊真正面對顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個公司的文化，找到對的人。

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本文摘自《互聯網思維2.0：傳統企業互聯網轉型》

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  《互聯網思維2.0：傳統企業互聯網轉型》是國內第一部系統闡述傳統企業互聯網轉型的專著，本書在整合五位互聯網大咖（曾鳴、周鴻煒、陳春花、張宏江、項建標）的互聯網轉型方法論的基礎上，分別從三個層面：取勢、明道、優術，四個維度：商業模式、管理模式、產品模式、營銷模式全方位解構互聯網轉型內在的商業規律與管理邏輯，并且詳細解讀移動互聯網發展的趨勢與特征以及傳統企業在互聯網轉型中容易走偏的誤區。從戰略規劃到品牌建設，從組織變革到文化重塑，從產品研發到營銷推廣，本書圍繞企業整個經營價值鏈以專業的視角深度詮釋了移動互聯網給傳統企業帶來的顛覆與重構，并結合具體轉型實戰案例詳細列出傳統企業互聯網轉型的邏輯、方向、目標、路徑、步驟、標準。