一、我們要掌握自己的命運。
我們要設計不同層級的合伙人制度，從而牢牢地掌握公司的命運。
二、我們要形成背靠背的信任。
首先是架構扁平，我經常舉一位主管插著褲兜監督三位清潔工打掃衛生的例子，這位主管可能拿著比三位清潔工加起來還多的工資，但僅僅是履行監督的職責。再往上，可能每三個主管就會有一個經理在監督他們工作。我們有沒有可能建立一種機制，讓三位清潔工之間有一種背靠背的信任，可以彼此充分協作來完成工作，不需要插褲兜的主管，然后這位主管的收入一半留給清潔工，一半給公司，這樣改革最大的阻力來自哪里呢？一定是經理、主管。如果我們不下決心去變革，“野蠻人”就在門口敲門了。管理層級扁平化的變革能夠讓每一位管理者都能直接聽到最底層的聲音；其次是One Team，是一個整體的團隊。過去我們的做法是如果對一個人負責一件事情不放心的話，就會設兩個人，讓他們彼此競爭，然后為了防止出現你死我活的斗爭，就會設第三個人來制衡。這樣的結果是公司管理更穩定了，但公司可能變得滯緩復雜了；第三是信任，我們經常會出現因為項目沒做好而彼此埋怨的情形，這樣解決問題嗎？我們總是有足夠的地方可以推卸責任，所以我們需要一個機制，真正的“我中有你，你中有我”的機制，來形成背靠背的信任。登山就有這樣一種機制，每個登山者輪流往上攀登，前一個人打好釘子，掛好繩子，確認結實牢靠了，下一個人再在此基礎上往上攀登，繼續打釘、掛繩。如果釘子不牢靠，一定是自己先掉下去，這就是一種背靠背的信任，因為我知道我的隊友是在拿自己的生命做試驗，如果讓一個人來指揮別人打釘、掛繩，就完全沒有背靠背的信任可言。同樣，我們的信任不只是存在于員工和員工之間，也需要存在于公司和員工之間，我們沒必要建立那么多的監察、監督機制，我們需要用事業合伙人的機制給我們建立背靠背的信任。
三、我們要做大我們的事業。
我們的事業是不斷創造出來的，如何讓這些想做事的人脫穎而出，在萬科的舞臺上做的更大呢？這就需要我們搭建更大的舞臺，通過事業合伙人的機制吸引并保有更多優秀的人才。萬科現在的架構是最適合做平臺式架構的公司，萬科的文化能夠容納眾多優秀人才來施展他們的才華，我們有無盡的可能性，我們能夠把事業做大來實現我們的愿望和夢想。
四、我們來分享我們的成就。
做大事業的目的之一當然是要分享，我希望萬科在第四個十年之后，可以培養出200個億萬富翁，以我們現在800億市值的股票，如果我們擁有10%的份額，當萬科市值達到2000億的時候，我們就有200億。市值超過2000億是什么概念呢，300億利潤，我們現在是150億。而達成2000億市值、300億利潤的目標，我們只需要做一件事情，僅僅通過運營效率的提升，我們就能實現200個億萬富翁的夢想。
總之，事業合伙人有四個特點：掌握自己的命運、形成背靠背信任、做大事業、分享成就。我們具體做法有兩個：
一、跟投制度，業務層面的跟投制度。
這看似簡單，實際上它將改變我們從投資買地到銷售結算這一項目操作全流程的所有行為。所有真正對運營效率提升有改善的做法，將會很快被運用和完善，比如工業化技術，佛山公司工業化提效方面的實踐，已經在保證質量的前提下有效地縮減了工期，比如任何鉆空子、只顧眼前利益的不當手段將不復存在，因為這些都事關合伙人的利益。傳統業務層面是跟投制度，對于新業務，我們將采用新的機制、完全市場化的手段來解決。
二、股票機制。
集團層面我們將建立一個合伙人持股計劃，也就是大約兩百多人的EP（經濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的EP獎金將轉化為股票，這樣我們可以共同掌握這家公司的命運，將決定萬科未來往哪里走。我們要順應大勢，時刻保持新的生命力，不斷地讓優秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，從而把萬科做得更大、更優秀。各位作為萬科的持股人，不僅能夠分享公司成長，還能愿意把位置讓給更有能力的人去創造更大的價值，因為這個機制能讓我們分享這一價值，這個機制能保證我們團隊是最優秀、最有戰斗力的團隊。
最后，我希望通過事業合伙人能給大家創造出一個好的機制，使大家能在萬科的平臺上實現自己的財富目標，從而實現自己的夢想。
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