觀點一

中小企業更應重視人力資源管理

許多中小企業主提出這樣一個困惑，相比之下，大企業對人才具有較強的吸引力，這樣導致很多人才甚至中小企業自己培養的人才，被大公司挖走了。中小企業要怎么去面對、改變這個困局？

仝博咨詢總經理涂滿章分析，中小企業確實在競爭力上與大企業有一定的差距，培養的人才容易流向大企業。因此，中小企業的企業主要建立這樣一個概念：現在企業之間的人才流動是無法避免的，也是非常正常的。關鍵的是企業內部要有成熟的工作流程機制，以保證人員流動后，新進的員工便能夠保證按照這個流程機制，很容易并且能很快速地進入工作狀態，使相關工作不受影響。

這叫做知識遞延管理。這個機制一旦能夠建立起來，并且建到位，企業主就能夠解決人去留問題的憂慮了。

其次，不管大小企業，要先把巢建好。要想吸引更多更高級的人才進來，并且進來之后不至于在很短時間內跳槽，企業的工作環境就得按照規章制度運作，盡可能地避免一些人治的東西。

同時由于中小企業發展的空間較大，發展的機會多，因此員工鍛煉的機會也多。針對這一特質，中小企業可以幫助員工規劃其職業生涯或者職業發展途徑。要讓更高層的人進入企業后能夠更快速地有這種感覺，且最重要的是還要有機制保障。讓員工感覺他在這個企業里確實是一年比一年進步，一年比一年有成長和發展的空間。

再次，中小企業自始至終要去考慮真正地規范薪資體制，做到科學合理和公平。

觀點二

中高層要個個成為人力資源經理

在大多數人的眼里，招聘、考核、培訓、留人、薪水發放，似乎都是人力資源部的事，但事實上單靠人力資源部是無法完成這些事情的。

涂滿章說，單考核一項，上層主管部門對如何考核、考核標準如何制定是最有發言權的，人力資源部只在很大程度上起著組織的作用。又比如人才表現，部門的了解是最為直觀的，同時對人才的影響也是最直接的，因此人才的去留直接與部門掛鉤。

涂滿章認為，企業要真正地留人，企業主要做到言傳身教，還要保證企業主管、經理首先擔負起這樣的責任和義務，否則企業再招聘，最終也會因為他們工作上的失誤導致員工跳槽。

他建議企業主在這方面可以分步驟考慮。首先是轉變員工的理念，讓中高層人員意識到其負有留人的責任和義務，學習很重要；其次是必要的培訓。

他提出，單位可以對中高層人員設計基本的考核指標，以此來約束他們的行為。“如果中高層人員在留人上沒有作為的話，意味著企業在留人這塊都沒有人作為。企業主要關注的，是如何讓企業主做到言傳身教，讓中高層人員成為優秀的人力資源經理。這有很現實的戰略意義。”

方法論

涂滿章分析，家族式的民營企業在人力資源管理層面上最容易出現兩個問題：一是核心管理層的職業化機制建立不容易；其次人力資源的相關執行機制因為企業的家族式經營受到影響。

職業化機制要建立

涂滿章說，企業里的關鍵崗位可能是家族里面最關鍵的成員組成，而外面的人，如招聘進來的人很難進入關鍵崗位，尤其是核心決策層面，這對企業未來經營發展不利。這些都是公司中高層本身把握的核心素質，或者是核心上能夠起到決策推動作用的。

涂滿章指出，“一旦職業化機制沒有建立，企業外部招聘進入到高層的人員可能事實上沒法真正發揮經營和管理上的作用，產生非常大的制約。”

在人力資源的執行受到影響方面涂滿章舉了個例子，一名外聘的副總經理在進行績效考核的時候，對非家族成員可以作出客觀的評價，但對家族成員評價也不好，不評價也不好，處在兩難的位置。這時他可能會規避一些人際關系上的風險。不愿意去面對這些家族成員的真實績效表現，于是這個績效考核便可能走樣。

如何解決這兩個問題，涂滿章認為，企業主的心態很重要，需要改變態度，把企業放在公眾的層面去考慮，不要純粹地從家族層面考慮企業的運行，要更透明地去運作，將獲得的信息主動、開放地提供給外聘管理人員。

同時他認為，企業的職業經理人隊伍需要盡快形成，很多企業主對職業經理人的局面控制能力有著一定的擔心；另一方面，經理人為企業服務，其價值觀便要盡可能地與企業主相吻合。

以崗定薪而不是以人定薪

民營企業大多為家族式管理，以人定崗、以人定薪現象非常普遍，復雜的人際關系也糾結在其中，缺乏一套比較科學、合理的薪資機制。

涂滿章曾為某家企業做過薪資調查，企業董事長是父親，哥哥分管除生產以外的部門，妹妹分管生產部門，工資也是按此分管。這里面就出現一個問題，生產部門的經理月薪是五千，而哥哥的部門經理只給三千，甚至是一千，有的可能是哥哥或妹妹共管的員工，在與董事長溝通后工資就由董事長決定。

縱向看工資給的似乎都很有道理，但涂滿章分析，這里面有幾種情況：一是經理的職責差不多，工作壓力、情況是一樣的，卻有三千、五千、一千的區別；二是月薪三千的經理承擔的職責和壓力遠大于月薪五千的經理，這個經理心里就不平衡了。這樣一種工薪制度的弊病是什么？工資水平與市場脫節，且容易引起各方矛盾。

涂滿章認為：拍腦袋人為定工資也許在那個時點內可以定得科學、合理些，但是過段時間再看，憑經驗判斷的東西并不是合理的。因此，薪資的建立要按照機制化來運作。

他認為，首先在重要性的層面上，是很難去界定到底哪個部門、哪個崗位是最重要的。他舉例說，銷售部門認為自己不把產品賣出去，就沒工資發，因此銷售最重要；財務部門認為自己不把企業現金流管理好，企業賺得越多，就虧得越多，財務最重要；人力資源部則認為不把人招進來企業就不能生產，因此人力資源部門最重要……

因此評價的方法需要用崗位的差異性來衡量，按照市場情況，企業實際、崗位工作的結果，按一定的標準如性質、強度、責任等差異程度進行綜合評價、進行橫向縱向對比，不要把崗位和人混淆。

他提出，任何的崗位都可以從知識技能要求、工作責任、工作強度和工作環境去衡量，里面的每個要素分有子要素，每一子要素又分不同檔次，每個檔次有不同深度，每個崗位的標準都可以套。事先的游戲規則在公司制度里首先制定出來，大家一視同仁。

“這里還有一個好處便是橫向比較的時候誰拿多少，誰可以拿多，誰可以拿少，便平衡了。”

績效考核要跟企業目標相接合

民營企業的家族色彩較濃，加之企業內部的人際關系聯結，績效考核標準的缺失使得績效容易流于形式。但是績效與企業目標的實現是有著緊密關系的，績效連接各級部門計劃目標的實現，是非常強有力的系統溝通工具。

在涂滿章看來,事實上績效考核應該是一項人性化的工作，需要在上下級、各部門充分相互了解的基礎上進行，其中因為各部門的差異性決定了績效考核的工作并不能由某個單一的部門完成，考核的制定需要各部門的參與，及基層的信息反饋，得到公眾認可，各部門一定要把這項工作當作自己的職責來完成。

績效考核中的績效合約工具，不單是考核工具，更重要的是管理工具，里面制定了員工這個月要做哪些事，做到什么程度？企業利用這張表格把員工的兩千塊錢到底應該拿多少錢區分開來，并且讓員工去關注工作目標的完成。

績效合約需要有一個衡量標準，可以從這四個方面：時間、數量、成本、質量去量化這個標準。同樣人力資源規范也可以從這四個方面去考量。

涂滿章認為通過這種機制可以解決兩個問題：一是通過崗位評價確定崗位薪酬；二是企業可用績效來和員工每個月的浮動工資掛鉤。

他提出，績效管理中的評分，只是用來改善和提升以激勵個人和組織共同發展的手段，最重要的是要使它成為一種工具和方法，讓企業在管理上真正建立一個科學的管理模式，以此來驅動企業在執行力上的提升，使員工在物質利益的驅動上更具針對性。