無論是管理學界還是企業界，至今都已達成一個基本共識：驅動企業未來發展的，必然是管理和企業文化。無論是管理和企業文化，最終要想在企業成功都將取決于中層管理干部的綜合素質。二十一世紀企業之間的競爭說到底就是管理者綜合素質的競爭。

        但是，當前絕大部分國內企業的管理者是一種怎樣的現狀呢？筆者隨便列舉幾例：

        總經理總感覺自己一直拖著中層團隊往前走，中層沒有決斷力，做事情不敢擔當責任，什么事情都要老總自己出馬才能擺平！老總是個超級能人，即便是公司幾個億的規模，很多業務還得老總親自出馬談；

        管理者各自為政，以自我為中心，觀念很難融合在一起，只有局部利益，沒有全局觀念；

        很多管理者都是業務高手，對于如何管理團隊，如何溝通協調團隊和解決員工的問題不成熟，已經制約公司的進一步成長，急需全面提高管理綜合能力；

        企業核心中層，在一些觀念上老是和總經理達不成共識，一些跟了自己好多年的朋友關系同事，因為觀點上和能力上不能滿足企業發展需要，同時紀律上又倚老賣老，嚴重影響公司發展；

        諸如此類的等等，筆者還可以列舉很多，所以，當下很多企業的中層，顯然已經成為高層的心頭之“殤”：如果要換掉這些跟了好多年的老員工，好像公司很沒有人性，何況，新進來的中層未必強過老中層；但不換，又不知從何培養？中層工作能力難以提高，又后繼乏人，很多工作難以正常開展，甚至光有想法但落實不了，嚴重影響了企業發展。

        培養中層確實成為也理應成為企業的重中之重，而且，培養一個兩個還不能解決問題，企業要有能力批量復制中層，才能最終透過中層之力驅動管理提升，從而達到企業可持續發展。如何做，下圖給出了復制中層的6步思路：

第一步，要完善中層管理干部各崗位的崗位規范，這部分至少應明確兩大核心內容：一為各崗位承擔的職責及每項職責的最終工作結果和工作流程；二為該崗位對人的任職要求；

    第二步，在企業內部建立后備管理干部的選拔制度并按照制度進行后備干部的批量選拔；

    第三步，依據各中層管理崗位的任職要求，采取系列測評方法，對現任中層管理干部和儲備干部進行綜合素質測評，并分析測評結果，對人崗匹配度作出分析；

    第四步，根據分析結果，針對現任職人和儲備干部與中層管理崗位的任職要求差距，制訂出有針對性的培訓計劃，并實施培訓；

    第五步，通過授權或交辦任務等方式，讓學習者能將而且也應該將學習成果轉換成日常工作實踐，以鞏固學習成果并提升自己的短板；

    第六步，企業應建立相配套的工資晉級制度、儲備干部管理辦法等相應措施，使之能對現任中層及儲備干部進入常態化管理。

  （文/仝博咨詢總經理涂滿章）