何為醫藥行業的中小企業，按照工信部相關規定，工業企業年營業收入在4個億以下的企業為中小企業，如果這樣來定義的話，可能中國醫藥行業大多數的企業屬于中小企業，在目前行業大變革的背景下，中小企業的命運可謂岌岌可危。在給眾多的中小企業做咨詢的過程中，我們也發現，這些企業有很多共性的東西甚至可能連問題都是相同的，那么對于中小企業而言，問題出在哪、未來的發展之路在何方、如何打破營銷的瓶頸？針對上述問題，按照“共性分析—發展瓶頸—戰略規劃—營銷要點”的解決問題思路，筆者從企業管理咨詢的角度出發來論述一下“中小醫藥企業如何才能發展壯大”，供大家參考討論。
中小企業共性分析
產品：都有“一堆”產品，少的幾十個，多的上百個,都有一兩個有特色的產品，產品力鮮明，“一品獨大”和“一品不大”現象嚴重，所謂“一品獨大”是這些產品中有一兩個產品的銷售份額占比較大，所謂“一品不大”是說這個產品的銷售規模放在整個行業中還不能算大。
區域：一般都是在本省或者以本省為中心的區域內具備一定的品牌，很多企業在當地有一家小商業公司，有一支自營隊伍。
營銷：營銷模式要么混亂要么單一，什么都做了什么都沒做好的情況居多，以普藥模式和招商模式居多；銷售隊伍銷售能力較弱，區域業績做的好壞基本上全憑業務員的單兵作戰能力；營銷策略不清晰，市場定位、產品定位不明確，沒有有效的營銷計劃。
管理：核心職能不健全，市場部功能不完善，一般都成了銷售服務部或銷售管理部，沒有體現營銷參謀部的職能；政府事務部職能不完善，其實很多小企業就沒有政府事務部，這些事要么老板或總經理自己在做，要么其他部門代管，沒有上升到戰略層面；缺人才，缺管理，缺思路。
發展瓶頸分析
外部因素影響1）基本藥物制度的影響，在醫改的大背景下，藥品價格一降再降，政策基本上也都是向基藥傾斜的，這可能是造成中小企業陷入發展瓶頸的重要原因之一。本來就是靠普藥的市場規模和幾個特色產品的利潤生存，普藥下滑的趨勢是必然的，所以企業規模也都在走下坡路；2）市場趨于規范化，如藥品抗生素管理制度的出臺把那些靠抗生素生存的企業打的措手不及，而且生產抗生素的企業還不在少數，恐怕以后還會有類似的政策不斷出臺，市場越規范就越對大企業有利，對小企業不利，而且以后的方向一定是規范化；3）大企業的規模擴張和創新型企業的迅速發展造成的小企業市場份額越來越小，比如合資企業及部分國內企業在高端醫院市場的份額越來越大，仁和、葵花等企業在第三終端所占的份額很大，華北、齊魯等企業在終端抗生素領域所占分的份額很大等等，小企業的空間越來越小，競爭力越來越弱。
內部因素影響企業的內部變革沒有跟上行業變革的步伐，中小企業陷入發展瓶頸的核心問題不是外部競爭越來越激烈了，而是隨著外部環境的變化企業適應外部環境的舉措還沒有到位，外面的制度變了、市場變了、模式變了，你還是原來的你，模式還是原來的模式，管理還是原來的管理，人還是那幫人，那么落后是一定的，不是別人跑得太快而是你跑的太慢。
戰略發展規劃
有觀點說“中小企業不需要做戰略規劃，只做好營銷就行，先解決生存問題再解決發展問題”，我一度也是這么認為的，但現在越來越覺得，其實中小企業更需要清晰的戰略規劃，因為它們走錯了路可能沒有補救的機會，當然，不要把小企業的戰略搞復雜了就好。其實，中小企業的戰略規劃解決幾個問題就行：1）企業的定位——未來做成什么樣的企業、客戶是誰？2）方向有了，怎么做？——模式如何調整、市場如何選擇、組織如何設計、人員如何匹配、資金如何投入等等。舉兩個例子說明一下，某企業早期的戰略定位就是在大輸液領域做出品牌，之后的戰略舉措也都是圍繞這一目標展開的，包括建設后收購大輸液生產基地、在行業內率先更換PVC包裝、在全國范圍內完成輸液產業布局等，以做大輸液為戰略目標，現在也成了業內的知名企業。再如，一家小企業的戰略目標是把半普藥（介于普藥和新藥之間的產品，適用范圍很廣的常用產品，但終端知名度不高）做大，那么這就注定了他的目標客戶是那些具備終端網絡的純銷型醫藥公司或者是具備一定終端資源的區域代理商，而不是以商業物流為主的商業和省級代理商。所以，戰略不是虛的，一旦企業明確了自身的戰略定位和戰略目標，其他工作就會有的放矢，也會集中資源做該做的事，也就容易形成自身的核心競爭力，只有專注才能專業，只有專業才能做強做大，不會像無頭的蒼蠅一樣的漫無目的的飛來飛去。
營銷關鍵點
因為中小企業的資源是有限的，所以我認為中小企業營銷突破的要點就是聚焦策略和產品的準確定位，只有這樣才有可能實現突破。
所謂聚焦，就是先進行市場細分，把市場按照一定的原則劃分成若干目標市場，細分原則可以是依據地理因素、經濟因素、文化因素、產品類型、競爭難度、終端類型等，然后找到自己具有競爭優勢的目標市場切入，進而在細分市場做強做大。如湖南漢森是一家以中藥生產銷售為主的企業，其營銷策略上有兩個聚焦，一是聚焦產品，其核心產品四磨湯的銷售份額約占公司整體銷售的70%，通過產品的不同規格分別運作臨床、零售、基層醫療等不同市場，通過單產品精耕細作實現營銷突破，四磨湯2011年的銷售額已經接近3個億；二是聚焦湖南省市場，把資源集中投入到省內市場，其2011年4個億的銷售額約一半產出于湖南市場，所以對于漢森的聚焦策略可以用一句話加以概括：在湖南市場把四磨湯口服液做大，聚焦兩個要素，一個產品和一個市場。
所謂產品定位，就是要在目標顧客的心目中為產品創造一定的特色，賦予一定的形象，使之與競爭產品相區別以迎合客戶的需求和喜好。典型的案例就是江中健胃消食片，健胃消食片的市場規模達到1.7個億的時候一度陷入銷售瓶頸，且主要競爭對手嗎丁啉的“胃動力”理念深入人心，局面很不樂觀。但是江中藥業通過市場研究發現，消費者將嗎丁啉、斯達舒及三九胃泰視為同一類產品，是用來治“胃病”的，胃炎或胃瘍潰才叫“胃病”，“消化不良”則是另一種“病”，而消化不良則是平時飲食不當引發的，是一種常見小毛病，甚至不能算病，這個時候就要吃助消化藥物來幫助消化，解決其“胃口不好”、“肚子脹”的問題。所以江中藥業將健胃消食片定位為“日常助消化用藥”，廣告詞為“胃脹腹脹，不消化，用江中牌健胃消食片”，事實證明江中的定位是準確的，目前健胃消食片的市場規模已經超過10個億。
管理體系建設
管理體系的建設主要涉及兩方面的內容，組織架構的建設和人才隊伍的建設。
組織架構的建設1）產品線的管理，產品定位的同時也就意味著營銷模式定了，這時需要考慮不同模式的產品是否要分線經營，如很多小企業基本上是兩條線走，普藥模式和招商模式，企業需要考慮是否要不同的隊伍去經營，這樣的話就更有可能把兩塊業務都做大，否則同一支隊伍經營就會出現東方不亮西方亮的情況，一個地區的銷售人員只要做強一塊就行，不利于產品的成長，特別是新產品和新模式。2）強化市場部職能，從我們了解的情況來看，國內中小企業的市場部職能是偏弱的，所帶來的不良結果就是整個營銷體系缺乏統一的策略和統一的指揮，銷售人員各自為戰，沒有市場研究和產品管理，產品自然成長……，市場部的建設應該從人開始，引進或培養具備復合背景的市場營銷人才：一是懂醫藥，二是懂營銷。
核心人才隊伍的建設中小企業的營銷系統除市場部外我認為只需要兩類核心人才：一是既懂醫藥營銷又懂管理的綜合性管理人才，說的再具體點就是企業的營銷副總或營銷總監；二是熟悉銷售業務和團隊管理的一線銷售管理人員，具體就是一線銷售經理，前者是銷售隊伍的“頭部力量”，后者是“腰部力量”。
在目前的醫藥大背景下，中小醫藥企業的生存和發展日趨復雜，只有找到適合自己的路才能在激烈的競爭環境下占有一席之地。
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