一個小男孩曾問迪士尼公司創辦人沃爾特：“你是畫米老鼠的嗎？”

沃爾特回答：“不，畫米老鼠的不是我。”

小男孩又問：“米老鼠里那些笑話和點子都是你想出來的嗎？”

沃爾特答道：“不是，這些也不是我做的。”

小男孩越來越不解，繼續追問道：“先生，我很想知道你究竟做些什么工作呢？”

沃爾特笑了笑回答說：“我就像一只小蜜蜂，從迪士尼工廠的一角飛到另一角，采集花粉，給每個人打打氣，我想這就是我的工作。”

一、 建立有效的福利激勵機制。

        相信，任何有效的企業文化，必須是以建立福利基礎為依拖和代價，否則，全靠人文軟文化，也是不足以留住員工的。好比：員工能力等值：8000元，老板說：好，我付你8500,相信90%員工（稱職的、有職業素養的、責任心強的……）會不留遺力去為老板拼命出、出力、干活；（當然如果老板沒眼光，看中一個不懂得感恩的人除外。）

1 、首先要讓福利項目很好地滿足企業不同層級員工的福利需求。在美國，甲骨文、波音和萬豪等公司，利用內聯網和自助呼叫中心，讓中層干部和員工自己管理和選擇自己的福利方案。這既減少了企業設計福利方案的繁雜任務，更讓中層干部自己選擇更具個性化的福利方案，從而更有效地提高滿意度和忠誠度。

2 、其次，福利計劃要有彈性；在雅戈爾公司，中層的腰包鼓起來之后，公司就在當地建了一片別墅，賣給企業的中層，并向他們提供貸款和擔保，于是，努力工作，還清貸款，成為中層的新目標。很明顯，這既是激勵，又是約束。公司又鼓勵中層員工的子女出國學習，以便為下一步雅戈爾的國際化儲備人才，這無疑又給中層提出了一個更高的目標。

3 、福利計劃要不斷創新，除了讓中層自行設計福利計劃之外，還可以根據中層的福利需要，推出“福利組合”，比如健康與心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅游等，中層可以根據擁有的額度自由選擇。

  二、職業生涯發展激勵

        在惠普有一個專門針對中層干部的“向日葵計劃”。這是一個超常規發展的計劃，中層干部在這個計劃的支持和幫助下，不斷強化專業管理技能，不斷獲得職業領導能力的進步和提升。

        英特爾公司采用了“一帶一”的方法培養中層經理人。公司CEO葛魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關鍵工作就是為繼任者鋪路，即當鋪路者仍然工作的時候對繼任者起推動作用。英特爾的高層經理會定期與主管的中層經理討論其職業生涯發展的問題，共同檢討中層經理的績效完成情況，職業學習進步，生涯發展障礙與解決對策，在共同的商討中明確中層經理人下一步的努力重點，并給予大力協助和支持。

     三、接班人激勵

        企業在高層接班人上沒有一個明確的說法和規矩，必然造成無章可循，領導者憑感覺、憑喜好、憑關系親疏或心血來潮選定接班人，勢必影響接班人的質量，也極易造成內部權力爭斗，產生內耗，很多中層干部因為看不到自己的職業前途就會產生跳槽的想法。

        根據企業發展戰略，要明確企業在未來的發展中需要什么樣的接班人？需要多少接班人？應該建立一個怎樣的接班人儲備庫？各個層級的接班人，比如：最高接班人、高層接班人、中層接班人、關鍵崗位接班人等，應該怎樣形成一個互補、互動的接力接班鏈條？清晰地明確這些問題，既可以建立和完善企業關鍵人才的培養、開發和儲備制度，更重要的是可以給中層干部打開成長的通道，清晰今后職業發展的方向、路徑和目標，激發他們積極進取向上的內在動力。

   四、培訓激勵

        鮑伯.科卡倫是美國通用電氣公司副總裁兼首席教育官，負責GE全球經理人的培訓與發展。他介紹說，對于中層管理人員來說，GE向他們提供管理方面的專業培訓，他們會有機會接觸公司更高層的領導，身體力行地學會如何成為一個高層領導者。GE認為，教授領導能力的最好方式就是由領導人授課，而不是請大學教授給他們講課，這樣才能傳授實際的經驗和教訓。在韋爾奇擔任CEO的20年中，GE舉辦了280次這一類的課程，他每次都參加了授課。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術，那是20年中他錯過的惟一一次。每次講課，他都要講兩到六個小時，教授領導能力。

        現在，不少企業在中層干部的培訓上確實花費了不少精力和財力，但是有的卻收效甚微，原因就在于這些企業不知道中層需要培訓什么，應該由誰來培訓，應該如何組織培訓。所以，為了使中層培訓落地、生根并開花、結果，

企業應做好三個方面的工作：

一是在中層培訓需求調查的基礎上，結合中層干部隊伍的素質狀況和企業人才發展戰略，制定中層干部中長期和短期訓練規劃；

二是采取外部與內部相結合的方式，結合企業特點設計中層干部培訓課程與訓練實戰體系；

三是建立培訓、改變、成長的長效激勵機制，將培訓與中層的管理與領導能力提升切實掛起勾來，調動中層學習提升的管理積極性。

五、授權激勵

        企業高層領導通過科學合理的授權，不僅能夠使自己集中力量抓大事、抓要事，還能夠激勵中層參與決策、獨立運作的積極性，促進中層干部隊伍快速成長。

        高級領導者應當適當“懶惰”一些才好。高級領導應該抽出一定的時間與精力去尋找合適的人員，并激發他們的工作動機。他把自己的工作比做是：一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的人都變得生機勃勃、枝繁葉茂。

  六、輪崗激勵

        有針對性的對中層實行輪崗，不僅能有效地消除職業倦怠，激發工作激情，還能夠有效地發掘中層干部的管理天賦和潛力，通過不同方面的鍛煉，培養復合型人才。保證輪崗成功率，首先要確定輪崗范圍，一般要在具有相關性的崗位間進行輪崗。同時，要根據個人的素質和特長，安置適合的崗位。對各級管理人員，豐田公司采取5年調換一次工作的方式進行重點培養。每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。對于個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利于成為一名全面的管理人才、業務多面手。

七、情感激勵

        中國人都是情感中人，你對員工好，員工能感受得到，也會為你考慮更多，更多地愿意為企業服務，提高忠誠度。所以：作為企業主，請你不要總是冰冷的一張冷，化解你的臉部表情，讓員工樂意和愛上為你服務，并因跟隨這樣的老板而欣慰和自豪。這才是勝敗關鍵。

八、pk、企業文化激勵

        企業建立良性競爭而又歡快的pk文化氛圍，提升全員工作管理效能。讓企業文化更俱凝聚力，這不就是管理的核心嗎？

         激勵的方式還有n多種，今后慢慢再予添加，共同探討學習提升！