精益思想與精益生產-識別價值（2/6）

作者：臺灣趙智平老師

精益思想的關鍵出發點是價值，而價值只能由最終客戶來確定。價值只有在由具有特定價格、能在特定時間內滿足客戶需求的特定產品（產品或服務，而經常是既是產品又是服務的產品） 來表達時才有意義。而提供錯誤的產品或服務是一種“浪費”。

二次世界大戰日本戰敗，當時豐田汽豐工業公司總經理豐田喜一郎說，“要三年趕上美國！否則，日本的汽車工業就建不起來。”豐田要如何趕上美國，大野耐一深思、摸索著要如何達到這個目標。

當時日本的生產效率是歐美的1/9~1/8，要如何提升豐田的生產效率？“徹底消除浪費”！只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高十倍。于是杜絕浪費、提高生產效率成為豐田生產的出發點。

生產效率可以透過杜絕浪費提升，但這樣就可以追趕美國？

在資源欠缺的年代，大量生產生產出來的產品，沒人要，要如何面對？豐田的解決之道是將資源用在刀口上：當客戶有需求時，才生產，不浪費資源，而生產過多是浪費的根本、源頭。

消費者的需求是什么？人們希望擁有自己喜歡樣式、配置的汽車。而大量生產的汽車種類少，讓人們的需求受到壓制，只能被迫在有限種類的汽車中選擇、購買。消費者的多樣化需求亟待被滿足。

豐田察覺大量生產模式問題，大量生產模式不能滿足客戶多樣化的需求，大量生產和大量銷售過于追求數量與速度，而造成了無謂的損失（例如生產過多），不愿意掉入惡性價格競爭的循環（供過于求形成降價的漩渦）。于是決定要滿足客戶多樣化的需求，且在客戶有需求的情況下生產客戶需要的產品，以多樣化的可得性作為決定性競爭優勢（DCE，Decisive Competitive Edge）。“當時我們的課題是，怎樣才能研究出一種在多品種、小批量的生產條件下降低成本的方法”。

豐田生產方式在以1973 年秋發生的石油危機，引起人們對豐田生產方式的關注、認為豐田的結構是經得起沖擊的；在石油危機之后，1975~1977年豐田的盈利逐年增加，拉大了和其它公司的差距，豐田生產方式便引起注意。

如果，豐田沒識別出客戶沒被滿足的多樣化需求，僅是“杜絕浪費”能夠成功嗎？會致力雙贏的“在多品種、小批量的生產條件下降低成本的方法”，舍棄大量生產方法嗎？

我們不僅要以客戶價值作為精益的起點，更要以客戶的價值認知作為決定性競爭優勢，作為發展制造系統的目標。而決定性競爭優勢就是《工廠物理學》對制造系統定義中的“目標”，“制造系統是具有目標導向的制程網絡，而實體在制程網絡中流動。”如果“目標”錯誤，后續發展的制造系統會是一項“浪費”。

而所謂的決定性競爭優勢（Decisive Competitive Edge，DCE）是一項超越競爭對手，重大可持續的市場優勢，滿足市場重大需求而沒競爭對手能滿足。很多情況，競爭對手未察覺產業或運營模式問題，而檢視業界造成客戶的問題，是識別DCE的起點。價格決不被視為DCE；可得性、周轉率或可靠性是潛在客戶的重大需求，能轉變為DCE。 

（待續）

1. 精益思想與精益生產-前言（1/6）

2. 精益思想與精益生產-識別價值（2/6）

3. 精益思想與精益生產-識別價值流（3/6）

4. 精益思想與精益生產-暢流（4/6）

5. 精益思想與精益生產-拉動（5/6）

6. 精益思想與精益生產-盡善盡美與結語TOCLSS（6/6）

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