做咨詢六年，在企業做培訓運營管理五年，做專職培訓講師四年，零零整整的都與培訓相關，十多年過來，聽過了各個領域的大師專家、各個名企的HR和培訓管理者，也聽過了關于有效培訓的各種理論和所謂的實戰。有一次要為一個企業去講《銷售人員的技能培訓與有效激勵》的課程，在寫課件時，我讓自己靜下來，把這十多年所接觸到的，還留下影響的過了一遍，又把自己對培訓的真實想法梳理了一下，整理出了 “有效培訓五要素”，來和大家分享，請多多指正、討論：
要素一：要有理論框架（體系）；
在這個過度追求實戰，追求實效的大環境下，很多企業和個人都想知道怎么做，卻不想知道為什么要這樣做。每次和企業的管理者或培訓管理溝通培訓需求時，他們都在強調希望課程能多一些實戰，多一些案例，少一些理論。其實我對理論的理解，它就好像我們一個人的身體的骨骼，各種工具，各種方法就像我們身體的各個器官一樣。沒有了骨骼，一個人是無法站立的，更別想去做什么事。但是在這個人人追求快的大環境下，學習了各種所謂的方法和工具，最后還是無法行走，很多企業也都在尋找原因。其實真實的原因就是我們太過于功利，而拋棄了真正最有效的東西。
我做專職培訓師的四年中，講課的數量一直不高，每次對于過度要求實戰，拋棄理論框架的培訓需求，也是避而不接的。上過我的課程的學員一定記得，我們所有銷售管理者的管理課程第一個單元一定是理論，是關于管理是什么的理論。每次課程結束前我都讓學員回顧本次課程中，對他觸感最強的是那部分內容。最后基本都是出乎意料的答案，感觸最深的基本都是第一部分關于管理是什么的理論框架。得到這么多正向的反饋，我也更加堅信理論框架是讓受訓對象把經驗穿起來的那條繩索。
要想讓培訓有效，那一定要給學員完整的理論框架。在理論框架中再給予各種方法和工具，才能真正提升管理者的能力，才能讓管理者走的更遠。
要素二：要有工作情景（現場）；
我在培訓的誤區中也寫到過，很多的培訓都是脫離了受訓對象的工作情景，一味的那世界500強，拿知名的企業來對標。如果講的案例背景和受訓對象工作的情景不匹配的話，受訓對象就會對培訓產生消極，甚至抵觸的情緒，因為他覺得講的這些離我太遙遠。
培訓的功能到底是什么？這十多年中聽過各種的說法，從培訓是福利，到培訓是企業的未來都聽過，但作為一名培訓人，從來都沒有認同過這些說法。我個人一直認為，培訓就是幫助員工（受訓對象）更好的勝任崗位。如果這個說法成立的話，那培訓就是要幫助員工（受訓對象）解決他工作中的各種問題，幫助員工（受訓對象）掌握解決工作中各種問題的工具和方法。那培訓老師對培訓對象工作的內容的理解程度就覺定了培訓的效果。現在有很多很牛的培訓師，其實還沒有進入到規范企業的管理層，就出來講管理的課程，而且講的很精彩。這也就造成了我們作為培訓師經常碰到的一個尷尬的問題，那就是很多人聽到我們是做培訓師，那第一句一定是“那你們的口才一定很好吧”。其實口才對一名培訓師來說，不是第一位的，最最重要的是對培訓對象工作情景的理解程度。只有能真正理解受訓對象的工作情景，才能真正的幫助他們解決工作中的問題。
我在《精準銷售—銷售過程分解訓練》課程中經常讓學員進行角色扮演，來介紹公司，介紹產品，講述成功案例，最后發現80%以上的銷售人員都不能清晰的、有邏輯的把這些銷售的要素說清楚，講明白。在課程中讓學員角色扮演來進行第一次客戶拜訪的的情景呈現，大家都能感覺到自己的開場情景有問題，但說不清楚哪里有問題。和受訓對象一起，讓他們管理的情景再現，然后再一起討論、分析如何能讓情景更有效，當你這樣做時，其實學員已經在不知不覺中投入到了學習中。
有效的培訓一定要以學員的工作情景為基礎，才能讓培訓更有效，更高效。
要素三：要有通用工具（細節）；
其實一般的崗位（銷售、管理或行政）最多也就需要五六項或六七項核心的工具就能做的很好。但是在從業的十多年中發現，很多的管理者或銷售人員對很多的工具都是聽說過，基本上都沒用過，或不會用。例如很多人都知道，分析市場最有效的工具就是SWOT了，在我的課程中讓學員們現場演練SWOT的應用時，發現很多（90%以上）都沒有用過。我問要不要述職，述職要不要分析市場，分析市場要不要用SWOT時，大家的回答都是肯定的，最后發現在應用SWOT時每個要素只寫兩三條，我就汗顏了。產品的銷量上不去，問會不會用魚骨圖來分析時，幾乎有一半的銷售管理者沒聽過……。再拿銷售人員來說，問FABE聽過嗎？一般都三分之一的學員說聽過，再問怎么用時，基本都是不知道的。近幾年給快消企業講課多一些，問生意回顧做不做時，知道生意回顧模型的不到一半，經常應用的那更是鳳毛麟角。那培訓到底要教學員什么？值得所有從業者和培訓管理者深思。
為什么不講，為什么不練，為什么不用？深入分析后會發現都有一個共同的問題，那就是學習這些工具，這些模型太枯燥，學員枯燥不投入，教室的氛圍就不好，最后學員給老師打分就不高，企業就不在聘這樣的老師授課，這樣老師的業務就少了……
在2010年前后我就發現讓培訓陷入怪圈的一個罪魁禍首，那就是一級培訓效果評估（學員現場反應，主要是學員給老師打分）。有很多的企業現在都還在用這個評估方式，不是這個評估方式不好，而是它把大家帶入到了另一個情景中。深入分析會發現一個讓很多培訓老師糾結的現象，那就是給學員講他必須掌握的知識和技能還是講學員想知道的知識和技能？我在大型企業中做培訓運營管理工作很多年，這個矛盾點是非常突出的。關鍵的問題是培訓管理者或高級管理者怎么來看這個問題，如果是單純的憑學員給老師的打分來評價一個老師時，那老師要想拿到高分值那就需要取悅受訓對象，取悅受訓對象的方法很簡單，那就是放棄給學員講授他所在崗位必須要掌握的知識和技能，給他講他自己想知道的知識和技能。我們靜下來心來思考一下就會發現，這兩個是完全不同的，而且同時都存在我們一個人的身上。記得我在伊利集團做培訓運營管理工作時，在培訓體系中明確規定，放棄一級評估，全面覆蓋二級評估，力爭做到三級評估。只有真正做過的人才會知道做到三級評估有多難，敢保證最少有60%的企業停在一級評估階段，有20%左右的企業停留在二級評估階段，做到三級的非常非常少，四級那就更是鳳毛麟角了。
要素四：培訓內容要有普遍性（真實）；
這個和前邊的第二又是一致的。一定要能幫助一般水平的學員能夠理解和掌握。一定要情景一致，而不是講述世界500強，講述華為。今天中國的企業又像瘋了一樣學習華為，不是要說華為不好，華為這幾年的市場表現確實非常優秀，但是，華為是千億級的企業，如果你所在的企業規模是千萬級或百億級的，那在文化、規模等方面的不同也有可能把你引向誤區。這十幾年中我經歷了學習海爾、學習寶鋼、學習江淮、學習阿里、學習小米、學習華為，下一個是誰我也不知道。在和朋友聊天時經常開玩笑的說，到底是什么原因讓中國的企業家或企業管理者這么喜新厭舊。大概是跟風吧。剛列舉的這些企業確實非常厲害，但都是千千萬萬企業的個例，我經常開玩笑的說，不要把個例當規律。我們選一個對標的企業一定是比自己做的好，但不能差距太大，否則可能會適得其反。
要素五：剔除個人經驗（自戀）。
在要素一種提到，今天很多企業都在追求過度實效的大環境下，就促使實戰成為培訓的最基本要求。要實戰就要講自己是怎么做的。其實每個人工作的企業背景、企業文化都有所不同，再加上每個人的受教育程度的不同、閱歷的不同、性格的不同等等的不同，就產生了不同的工作風格。如果一個培訓老師不停的講自己如何如何做的，聽上去很過癮，很實戰，當你真正效仿應用時發現很多都用不了。個人還是覺得技巧是不能被復制的，唯一能復制的是通用的工具和方法。老師在授課過程中要適度的剔除或減少講自己的經驗，重點要講授的是這個崗位上需要掌握的通用工具和方法。
以上，個人觀點，歡迎討論。
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