前言：案例分享----從技術(shù)走向管理的困惑及煩惱

1.  技術(shù)人員轉(zhuǎn)型于管理人員的角色定位轉(zhuǎn)換

1.1技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性

1.1.1  對(duì)管理的基本認(rèn)識(shí)——（分享管理大師的經(jīng)典理論）

1.1.2  管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型

1.1.3  技術(shù)人員與各級(jí)管理者行為動(dòng)機(jī)的差異

1.1.4  技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別

1.2管理角色的定位和轉(zhuǎn)型

1.2.2  典型技術(shù)管理者的管理常見誤區(qū)（“老母雞效應(yīng)”、“事必躬親”、“完美主

      義”、害怕失去“飯碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）

1.2.3  技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的障礙

1.2.4  管理者七大基本行為

1.2.5  從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的進(jìn)階模式

1.2.6  技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1.2.7  研討：紅臉與黑臉、管人與管事、自己動(dòng)手與推動(dòng)他人、剛性與彈性

1.2.8  企業(yè)典型的職位層次及要求

1.3管理能力提升

1.3.1  進(jìn)入管理者的角色

?    管理者的歸屬感

?    管理者的壓力感

?    管理者的危機(jī)感

1.3.2  管理者的影響力提升（如何提升影響力與領(lǐng)導(dǎo)力）

1.3.3  管理體系的基本模型（各職能在企業(yè)運(yùn)作中的定位與角色，如何從企業(yè)的角度看待管理）

1.3.4  從技術(shù)到管理-技能提升模型（管理實(shí)用知識(shí)及技能體系、提升途徑）

1.3.5  從技術(shù)到管理的能力修煉方式（管理的“道”與“術(shù)”）

1.4  管理者的全局觀

1.5如何建立和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍（團(tuán)隊(duì)語言和文化）

?  視頻—團(tuán)隊(duì)語言與文化

分享案例：富士康離職工程師進(jìn)入TCL某事業(yè)部，在不到3年時(shí)間成為研發(fā)總監(jiān)

2．  流程設(shè)計(jì)與改進(jìn)

2.1什么是流程(process)?

2.2流程設(shè)計(jì)和改進(jìn)的必要性（案例討論：流程是否能夠加快產(chǎn)品開發(fā)，提升效率？）

2.3流程體系的構(gòu)建

2.3.1  流程的層次和框架

案例分析：產(chǎn)品研發(fā)流程框架

2.3.2  流程的構(gòu)成元素

2.3.3  流程的構(gòu)建方法

案例分析——概念階段流程圖

2.3.4  流程的成熟度

2.4案例：產(chǎn)品開發(fā)流程簡(jiǎn)介

2.5如何進(jìn)行面向市場(chǎng)的流程設(shè)計(jì)？

2.6如何保障產(chǎn)品質(zhì)量

2.6.1  技術(shù)評(píng)審的誤區(qū)？

2.6.2  產(chǎn)品測(cè)試應(yīng)如何考慮？

2.7流程改進(jìn)模型（IDEAL模型）

2.7.1  像醫(yī)生一樣閉環(huán)思考和行動(dòng)

2.7.2  案例1：5 Why（Toyota）

2.7.3  案例2：美國(guó)華盛頓廣場(chǎng)大廈的故事

分享案例：華為、三星公司流程設(shè)計(jì)與改進(jìn)經(jīng)典案例

3.高效完成管理任務(wù)的技能訓(xùn)練（領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力在具體事務(wù)上的表現(xiàn)）

3.1有效完成任務(wù)的5大步驟

3.2有效完成任務(wù)的（ORADO-PDCA）方法

3.2.1  制定符合SMART原則的目標(biāo)

小練習(xí)：目標(biāo)設(shè)定

3.2.2  檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上層目標(biāo)相一致

3.2.3  找出達(dá)成目標(biāo)的方法或方案

3.2.4  選擇最佳的有效方法或方案

3.2.5  如何有效決策，選擇正確的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes決策方法）

課堂練習(xí)：團(tuán)隊(duì)決策演練

3.2.6  采用PDCA循環(huán)行動(dòng)

3.2.6.1  制定計(jì)劃的方法（估計(jì)方法（進(jìn)度、工作量、成本）、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃）

3.2.6.2  跟蹤完成任務(wù)(Do,

Check, Action)（工作日志、周志、定期工作匯報(bào)、例會(huì)、進(jìn)度報(bào)告、度量、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、走查……）

3.2.7  管理與授權(quán)

3.2.7.1  要事第一原則（案例：哪些工作有價(jià)值）

3.2.7.2  模板：工作分析表

3.2.7.3  學(xué)會(huì)授權(quán)，提升管理效率

4.  團(tuán)隊(duì)建設(shè)與激勵(lì)

4.1團(tuán)隊(duì)的基本概念（Together, we Everyone  Achieve

Ｍore!）

4.1.1  群體、團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別

練習(xí)：請(qǐng)分析項(xiàng)目的一群人是屬于群體、團(tuán)體還是團(tuán)隊(duì)?

4.1.2  四種團(tuán)隊(duì)常見現(xiàn)象

4.1.3  高效團(tuán)隊(duì)的五大特征（如何打造一支“鐵軍”團(tuán)隊(duì)？）

案例研討：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與集體智慧

4.2團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段特征及管理要點(diǎn)

4.3如何進(jìn)行人崗匹配

4.3.1  認(rèn)識(shí)和選擇成員

4.3.1.1  帕金森Parkinson定律——從“武大郎開店”到管理定律

4.3.1.2  認(rèn)識(shí)和考察隊(duì)員-人才地圖（如何識(shí)別核心員工與問題員工，如何對(duì)待和   處理不同類型的員工？）

4.3.2  人員與崗位的匹配

4.3.2.1  人崗匹配-如何將正確的人放到正確的位置上

4.3.2.2  匹配工具：人崗匹配表

案例：Google組織氛圍營(yíng)造方式

4.4  激勵(lì)員工的常見策略、方法與技巧

4.4.1  強(qiáng)化激勵(lì)

4.4.2  利用需求原理進(jìn)行激勵(lì)

4.4.3  集體沉默現(xiàn)象與習(xí)得性無助感

4.4.5  其他常用激勵(lì)手段

5．  管理者溝通與協(xié)調(diào)技巧

5.1溝通的障礙

5.2傾聽的技巧

5.3人際風(fēng)格在管理及溝通中的應(yīng)用（如何與不同風(fēng)格的人有效的溝通？）

5.3.1  如何識(shí)別人際風(fēng)格類型？

5.3.2  人際風(fēng)格與溝通及管理的特點(diǎn)（如何協(xié)調(diào)、激勵(lì)、調(diào)動(dòng)、說服不同風(fēng)格的人？）

5.3.3  如何激勵(lì)不同人際風(fēng)格的人？

5.3.4  人際風(fēng)格與管理風(fēng)格

5.3.5  管理溝通行為的方法

5.3.6  怎樣自我調(diào)整人際風(fēng)格?

5.3.7  管理溝通（觀察行為 、預(yù)測(cè)行為 、管理行為 ）

6.  研發(fā)團(tuán)隊(duì)文化與沖突

6.1組織文化起源及構(gòu)成要素

6.2團(tuán)隊(duì)文化特征（1.如何建立研發(fā)團(tuán)隊(duì)文化？2.錄像分享：團(tuán)隊(duì)共同語言如何統(tǒng)一）6.3

6.3研發(fā)沖突原因分析及解決步驟（案例）

6.4當(dāng)沖突具有破壞性時(shí)…..

6.5當(dāng)沖突具有建設(shè)性時(shí)……

6.6視頻分享：如何解決沖突？

6.7沖突的類型與過程

6.8沖突狀況與組織績(jī)效的關(guān)系

6.9沖突反應(yīng)類型

6.10沖突解決步驟

6.11一個(gè)橙子的故事啟示

6.12談判的類型、程序及案例分享

6.13談判技巧（案例分享）

7.課程總結(jié)

?  知識(shí)與技能轉(zhuǎn)型

?  心態(tài)與思維轉(zhuǎn)型

?  書籍推薦：推薦新晉管理者閱讀的書籍