前不久，我參加了某電子公司的研發咨詢現場--基于研發關鍵崗位職責模塊項目的個人訪談階段，遇到了有關研發績效考核與研發績效管理界定模糊的事情：
        研發部長黃部每半年需要給研發工程師進行1次績效/能力評定，目的是提供為實現公司制定的每年給員工晉級的依據，但公司沒有與之配套的制度和流程，黃部也沒有接受過研發績效方面的培訓，于是，黃部就只能把它當作一件 年中、年底需要突擊交付的作業而已，臨近6月底、12月底就依據近期各研發工程師的表現情況，憑借個人主觀評價進行績效評定，給予A、B、C、D等級劃分。
      在現場， 黃部顯出了很困惑的表情并反映：沒辦法，只能這樣做--暗箱操作，最懼怕出現的情形就是下屬對績效考核結果提出質疑，好在2年來還沒有遇到這種情況，要不然我將無法向下屬交代！

     當時，我就詢問黃部并確認：每周\每月沒有績效記錄和評價記錄，也沒有績效計劃，僅在臨近評價時，不自覺利用了暈輪效應，從而出現近因誤差的現象；在他的意識中：績效考核與績效管理就是一回事，鑒于此，我就現場與他就績效管理進行了較充分的交流。
     實際上，研發績效管理循環中包括四個環節：研發績效計劃、研發績效輔導、研發績效考核與反饋、績效結果運用；其中研發績效計劃在整個研發績效管理中是最重要的一環，反而，績效考核在整個研發績效循環中處于次要地位，研發績效考核只是研發績效管理中的一個環節。
     臨個人訪談結束前，黃部顯出了興奮的神態：原來研發績效管理還有這么一套深奧的理論呀！看來，研發管理不是我以前想象這么簡單：只要懂技術，就可以當研發領導了，原來它還要是一個研發人力資源管理經理！
  
    所以： 研發績效考評不能視同研發績效管理！