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說起執行力，有三個層面的涵義：在表層，執行力關鍵在于執行人員行為的一致性。第一層的粗放效果，是可通過制度，法規和權術力量來約束與引導員工行為而實現；
在中間層，執行力基于對戰略戰術策略的理解的一致性和清晰性，它聚焦于對策略本身理解的深度，能理解得越透徹，執行動作越清晰細致，換言之，執行力在于對細節的把握程度，做得越細，效果越好，可見溝通很重要。中間層的效果需要形成合理的運營機理，以確保溝通的順暢與及時；
在核心層面上，其涵義在于執行人員能將每個孤立的策略方案與公司的長期戰略目標、企業文化等相聯系起來，縱向平衡短期與長期發展，橫向統籌局部與整體的利益關系，不僅要將每個細節動作執行到位，還要使各個動作有機聯系起來，形成協同效應。執行力的核心層面，需要整個組織上下形成一致的文化氛圍，有高度的凝聚力和團隊精神，藉以形成執行的文化力，以引導和約束員工的行為。
由此可見，能形成合力的組織才會是有執行力的組織，而我們可把傳統渠道描述為：“高度松散的網絡，其中，制造商、批發商和零售商松散的聯結在一起，相互之間進行不親密的討價還價，對于銷售條件各執己見，互不相讓，所以各自為政，各行其是。”渠道執行力不足的根源在于渠道組織體系缺乏凝聚力。
針對渠道執行乏力的難題，TY公司決定從根本性的渠道組織變革開始，徹底打破原來的體系，優化渠道結構，建立能全面適應執行文化的組織平臺，依著先加強對渠道的掌控，再疏通渠道各個環節，最后建設和深化執行的企業文化，在渠道體系中逐步將執行力從行為的層面推向核心的文化理念的層面。
一、掌控渠道
每個渠道成員（制造商，中間商，零售終端）都是作為一個獨立的經營實體追求自己利潤最大化，即使它是損害系統整體利益也在所不惜，是因為沒有一個渠道成員對于其他成員擁有全部的或者是足夠的控制權。這是渠道執行乏力的根本原因。
（一）廠商抱成團(協調,執行原動力)
廠家要加強對經銷商的控制權，最行之有效的辦法是改變經銷商的角色，TY公司對于實力較弱的個體戶經銷商，針對他們的薄弱環節，主要是營銷和管理人員，以及缺乏財務職能部門的問題，給予人力，物力等支援，整合雙方優勢資源，共同營建、共同管理一個全新的銷售辦事處；對于有實力的公司制經銷商或私營企業，通過持股，或共同出資參股，新注冊股份銷售公司，公司也就理所當然給這些單位派出精干人員，輔佐其經營。
此舉巧妙地將經銷商從松散的客戶轉化為聯系相對緊密的合作伙伴，廠商互相擁有對方的產權，同處一條船上，從委托代理關系一下子轉換為“兄弟”關系，經銷商經營思維模式的一百八十度的轉變是勿庸質疑的。
廠商以前在返利等短期利益上糾纏不清的注意力成功地轉移到“長期永續經營”戰略問題上，并達成了統一認識。常言道：“打虎親兄弟，上陣父子兵”，廠商抱成團，保證了戰略目標的分解在各個層面上的一致行和清晰性，也為確保市場方案的執行力把了第一道關。
（二）命令鏈的延伸(控制)
廠家向經銷商派出管理，營銷與財務等骨干人員，一方面是為了維護自己投資的權益，另一方面為了支援經銷商管理。廠家員工把守渠道的各個要害和關鍵部門，反客為主，以加強渠道控制和監督。原則上辦事處主任，股份銷售公司的董事，財務主管，業務主管大多由廠家員工擔任。經銷商對駐地主管行使參謀權，保留監督與內部審計的權利，畢竟大多經銷商在管理方面是力所不能及的，理當退位讓賢。
以前，廠家的銷售人員只能對經銷商行使參謀職權，經銷商總是依據自己利潤最大化原則，一意孤行，而當廠商關系加強后，廠家駐地主管獲得來自職位的制度權利，是廠家命令鏈在渠道體系中的延伸，一方面，相對經銷商，他們的決策權利增加，約束了經銷商；另一方面，對商家的員工，也可適當運用權術來嚴格要求這些員工的行為，在很大程度上保證廠商雙方員工在行為上保持一致。
渠道若“飛機跑道”，當企業的戰略在渠道上“著陸”時，這些駐地主管扮演了導航員的角色，他們能夠及時獲得來自消費者、終端以及渠道中間商的更多、更真切的聲音，以便做出及時，準確的調整。而且，他們作為廠商在戰略戰術計劃分解環節的連接點，擔負著對經銷商員工溝通的使命。
執行人員行為的一致性是基于對整體策略理解的一致性，從戰略到執行，決策者與執行人員的溝通舉足輕重，經常溝通的執行人員容易理解決策者的初衷，而不常溝通的執行人員則只能依靠自己的理解來行事，其后果自然會造成很大的偏差。駐地主管就是要通過會議，參與決策，互動研討等多種方式來加強跟員工的溝通，防止他們對公司方案的理解偏差。
（三）渠道控制職能延伸(控制、溝通)
從制造商的角度來看，渠道層級越多，控制也就越成問題，因為制造商一般總是只和最近的一級打交道。TY公司在渠道中合縱連橫，一步步朝著終端統一戰線，有效地“同化”了經銷商，將經銷商作為廠家職能的延伸，經銷商不是以第三方的獨立的身份,而是作為廠家的一分子來經營下游客戶，大大加強對旗下的二、三級批發商控制與監管，也有利于加強與他們的溝通與聯系；
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