客戶：上海巴黎蒂 地點：上海市 - 上海 時間：2012/6/5 0:00:00 一、人力資源管理的職能滲進直線經(jīng)理工作的方方面面 A) 作為“人力資源”的最終用戶，部門經(jīng)理越來越多的承擔了人力資源管理的職責 B) 職位的設置、人才的選擇、員工的培訓、績效考核與評估均與部門職能密切關聯(lián) C) 部門經(jīng)理既是業(yè)務專家，也是人力管理的能手。既會“理事”，也會“管人” 二、非人力資源經(jīng)理應有的人力資源管理思維 A) 做好本部門的人力資源管理是實現(xiàn)工作任務的前提 a) 管理及人力資源管理的核心內(nèi)容分析 b) 部門經(jīng)理的職責分析---透過別人實現(xiàn)工作的任務 c) 非人力資源經(jīng)理的日常人力資源管理工作 B) 人力資源管理的新趨勢分析 a) 事務性工作外包趨勢 b) 創(chuàng)新性工作的外包趨勢 c) 溝通職能、教導職能、領導職能、規(guī)劃職能的凸顯 d) 人力資源管理人員的專業(yè)化 C) 做好人力資源管理，實現(xiàn)職場跨越 三、部門經(jīng)理的人力資源管理的使命 A) 有法可依、有法必依---建制、貫制 a) 部門經(jīng)理人力資源管理任務; b) 工作分析與職務說明；勞動報酬與保障機制 c) 各類人才的獎罰機制和晉升機制 d) 管理者是普法宣傳隊 e) 管理者是執(zhí)法稽查隊 B) 當好伯樂---識人 a) 理念： 人才服務戰(zhàn)略---確立人才戰(zhàn)略 b) 原則大于技巧--制訂考核標準; 設計決定成功--設計面試過程 c) 工具： 結(jié)構(gòu)化面試法, 情景面試法, 行為面談,測評中心,勝任力模型 討論：如何避免試用期間的人才流失？ 如何充分發(fā)揮面試的邊際效應? C) 當好教練---塑人 a) 理念: 一石三鳥------為什么要培訓 b) 培訓什么---培訓需求調(diào)查; c) 如何培訓---建立適合自已的培訓體系 d) 工具： 培訓需求調(diào)查方法, 公司/部門培訓計劃制訂, 培訓效果的測量方法 討論： 培訓是否多多宜善?培訓機會是否應該平均分配?為什么培訓沒有效果? D) 當好將軍---用人 a) 理念之一：讓同仁的前景光明---和同仁一起規(guī)劃未來 b) 理念之二：用人之長VS 木桶理論 c) 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 d) 工具： 崗位評估，薪酬調(diào)查，薪酬結(jié)構(gòu)設計，職業(yè)生涯規(guī)劃 討論: 考核結(jié)果還是考核過程？ 如何對待 “刺頭的優(yōu)等生”？ E) 當好益友，正向激勵與負向鞭策---留人 a) 理念之一：人被什么激勵； b) 理念之二：不求被獎，但求不罰； c) 理念之三：激勵的傷痛---大一統(tǒng)激勵正向思維 討論：賽馬的哲學：閃光锃亮的鞍子，精心打造的馬蹄套，嶄新漂亮的轡頭……之外，還需要什么？ a) 非物質(zhì)激勵的方法與效用 b) 績效管理VS績效考核VS績效面談法 c) 工具 目標管理(MBO)，平衡計分卡(BSC)，KPI分解法，績效面談法 討論： 企業(yè)要留住哪些人？如何留法?如何解決新員工比老員工起薪高的內(nèi)部矛盾？ 第四部分:以工作分析為基礎的績效考核實施 A) 部門主管在績效考核中的作用 a) 是績效指標的記錄者 b) 是績效考核的實施者 c) 是績效指標達成的輔助者 B) 選擇適當?shù)脑u估工具和評估者 a) 規(guī)范績效數(shù)據(jù)來源 b) 確保數(shù)據(jù)的真實性 c) 評估者的獨立和制約 C) 績效考核的實施 a) 績效指標的篩選----工作分解法 b) 績效指標權(quán)重的確定----工作日志法，了解自己工作的“標準工時” c) 關鍵績效指標(KPI)的厘定 d) 獵狗和兔子的故事----關鍵指標的界定與周期性調(diào)整 e) 指標設定的平衡原則 模擬演練:《管理指標篩選記錄表》的填寫 模擬演練:權(quán)重----進行平衡的工具，也是設置階梯拉開差距的工具 第五部分:追求人力資源管理的高度和深度 A) 員工管理的最高境界----文化管人 a 如何創(chuàng)造優(yōu)秀的管理文化 b 人治vs法制 c “無為而治”在企業(yè)管理實踐中的借鑒 B) 和諧員工關系----獲得下?lián)砩现斤@管理本色 a) 理念：人性假設：X與Y理論 b) 權(quán)力的黃金法則 c) 十個最常見的員工關系問題的處理 d) 工具： 幾個勞動法常識，同理心溝通，管理員工的 “茶壺效應“ 討論： 領導風格測試;執(zhí)行力不強是誰之過? 不該公開的秘密---管理者的胸懷與氣度?