平頂之上最初有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，但是似乎是一團(tuán)糟，然后現(xiàn)在沒有領(lǐng)導(dǎo)了似乎更是一團(tuán)糟。團(tuán)隊(duì)成員從搶著當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，到躲著當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，讓我們不禁懷疑團(tuán)隊(duì)到底需不需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)？

此時(shí)此刻，我們身處的職場與平頂正面對(duì)一樣的問題。伴隨著自由主義的崛起，越來越多的員工認(rèn)為團(tuán)隊(duì)根本不需要領(lǐng)導(dǎo)，碰到問題只要大家一起討論，實(shí)在意見無法統(tǒng)一就民主投票好了，這樣做一定可以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

這個(gè)觀點(diǎn)看上去正確，但是如果真的這么去執(zhí)行，團(tuán)隊(duì)或者解體或者無法達(dá)成目標(biāo)。為什么？關(guān)鍵就在于價(jià)值，因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的訴求是不一樣的，每個(gè)人帶的不同的訴求加入團(tuán)隊(duì)，同樣的結(jié)果對(duì)于團(tuán)隊(duì)中不同個(gè)人價(jià)值并不相同。加班可能對(duì)項(xiàng)目有好處，但自己會(huì)累；妥協(xié)可能對(duì)執(zhí)行有幫助，但自己會(huì)錯(cuò)失表現(xiàn)能力的機(jī)會(huì)。這種訴求差異是無法通過“以公司為家”或者“we are family“這種口號(hào)可以彌合的。

所以，對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說，我們首先要接受的是，我們不是一家人，我們有不同的訴求。因?yàn)檫@些不同訴求我們無法通過個(gè)人來達(dá)成，所以我們必須組成團(tuán)隊(duì)，借助分工協(xié)作提高效能產(chǎn)生績效，通過分享團(tuán)隊(duì)的績效和資源，最終達(dá)成個(gè)人目標(biāo)。從管理角度，我們承認(rèn)加入團(tuán)隊(duì)溝通、妥協(xié)、被約束、被監(jiān)督，絕對(duì)不是我們工作最舒適的選擇，但卻是我們實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)最現(xiàn)實(shí)、最可行的選擇。

為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，我們讓出一部分個(gè)人權(quán)利，讓團(tuán)隊(duì)整體統(tǒng)籌規(guī)劃、分工協(xié)作，而團(tuán)隊(duì)行使權(quán)力的代表就是領(lǐng)導(dǎo)。只有領(lǐng)導(dǎo)可以制定計(jì)劃、分配資源、跟蹤進(jìn)度、解決問題，達(dá)成團(tuán)隊(duì)績效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的核心工作和特質(zhì)

我們工作中常常會(huì)碰到兩種不同的情況，在這兩種情況下，領(lǐng)導(dǎo)核心的工作以及對(duì)應(yīng)的特質(zhì)并不相同。

工作有明確目標(biāo)

當(dāng)我們工作有外部輸入目標(biāo)時(shí)，如多數(shù)成熟企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作是通過爭取資源、分配資源、推進(jìn)進(jìn)度，讓團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造績效。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)最需要的特質(zhì)是計(jì)劃能力和異常處理能力。

工作無明確目標(biāo)

當(dāng)我們工作中沒有明確目標(biāo)時(shí)，如《我們15個(gè)》的平頂之上或是初創(chuàng)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作是溝通提煉出一個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，通過逼近目標(biāo)為其他成員的工作賦予意義。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)最需要的特質(zhì)是溝通能力和激勵(lì)能力。只有成員明白自己工作對(duì)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值和對(duì)自己的意義，他們才會(huì)足夠的激情投入工作，才會(huì)有足夠的胸懷容忍差異。

現(xiàn)實(shí)工作中，我們可能即不再一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)，又不在一個(gè)成熟企業(yè)，有些目標(biāo)，但目標(biāo)也經(jīng)常變化。這就需要我們時(shí)時(shí)切換兩種思路應(yīng)對(duì)不同的狀況。

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威從哪來？

管理不是政治，成為領(lǐng)導(dǎo)并不是管理的目標(biāo)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)本身也是團(tuán)隊(duì)的成員之一，如果成為領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)失敗，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者本身來說也是一個(gè)失敗的結(jié)局。想要當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)，必須要了解的是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威從何而來。

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威并不來自于能力。甚至有可能領(lǐng)導(dǎo)者能力越強(qiáng)，其他成員越是覺得可有可無，工作沒有意義，團(tuán)隊(duì)整體的績效可能還會(huì)降低。

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威偶爾來自于上級(jí)。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠爭取到更多的資源，為團(tuán)隊(duì)提供強(qiáng)有力的支持，毫無疑問領(lǐng)導(dǎo)是有權(quán)威的。可惜這種情況非常少，更多的情況下爭取更多資源時(shí)，老板常見的答復(fù)是，需要這么多成本，還要你干什么？

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威更多來自于溝通和激勵(lì)。只有領(lǐng)導(dǎo)者能夠發(fā)現(xiàn)并激發(fā)其他人的潛力，基于這些潛力制定出可行的計(jì)劃時(shí)，權(quán)威就自然而然的產(chǎn)生了。美國前國務(wù)卿基辛格博士曾說：“領(lǐng)導(dǎo)就是要帶領(lǐng)人們，從他們現(xiàn)在的地方，去還沒有去過的地方。”，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威正來自于此。

簡單說了領(lǐng)導(dǎo)的意義和特質(zhì)，可能有人會(huì)問，現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)逐步解構(gòu)組織，未來是不是不再需要領(lǐng)導(dǎo)了。事實(shí)互聯(lián)網(wǎng)只是降低了我們的協(xié)作成本，使得我們可以更加精細(xì)的分工，和更多的人在更大范圍內(nèi)協(xié)作。如果我們不愿意讓渡權(quán)利就完全無法融入分工體系，好似如果我們不按要求綁定身份證就無法使用支付寶一樣。

只要分工還存在，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)繼續(xù)存在，只是換成不同的角色，不同的身份，為我們的工作設(shè)定目標(biāo)，賦予意義。