“創業者都認為要授權，但是很容易造成失控。而如果對公司干涉太多，又會降低決策效率，甚至增加成本。”這個問題有解嗎?
“青春期”公司的煩惱與抉擇分論壇
我認為首先是控制，然后是授權。尤其對中國的企業而言，不論是創業期的企業，還是成熟期的企業，大公司還是小企業，肯定是先控制，再授權。
1991年大學畢業，我拿到的第一本管理方面的教材就是聯想內部的管理大綱，它集成了各部門的制度流程，包括很多文化理念。比如當年聯想提出過很多理念，像“只講功勞，不講苦勞”，“不能只知低頭拉車，要會抬頭看路”，“要把5%的希望變成100%的現實”，以及柳總提出的管理三要素，搭班子、定戰略、帶隊伍。
我當時覺得很奇怪，為什么一個公司的總裁會去關注這方面的東西。后來我自己做了企業就越來越了解，中國的從業人員和世界500強是不一樣的，你在美國、英國聘用一個員工，基本的職業規范他們已經掌握，而在國內招來的員工不是這樣。
在拉卡拉，我們提出了五大文化，一般人認為，企業文化就是一個核心價值觀，我認為在中國這還不夠。所以除了企業核心價值觀之外，我們還提出了拉卡拉的12條令，要求所有員工必須遵守。我們還提出了自己的方法論，提出執行力的四步法，同時領導提出了三要素。不論是基層員工、中層干部，還是高層干部，都會分別要求你去踐行和貫徹這些文化，當然會輔之以一些制度。
這種文化首先就是控制，因為你要用文化來去約束大家，用文化帶隊伍;在具體的執行過程中，也是控制在前，授權在后。在戰略的方向上，甚至在目標的實現路徑上，我個人更傾向于自上而下，然后才是在執行層面的一種授權。當然，我認為未來可能有一個階段可以改變，但至少在我看到的大多數的中國公司，包括我現在經營的拉卡拉，現在還沒有到這個階段。
我曾經講過，管理分成幾個階段：
中國企業能走到第三個階段還需要非常漫長的過程。當然任何一個組織都是發展的，比如一個公司現在在拉卡拉還做不到我的部署，他的目標，他的打法，但是我認為未來幾年有可能做到。
關于授權和控制這個問題，我不認為我們要拿聯想、施奈德、華為這樣的公司做榜樣，可能他們都不會是我們最好的案例。像柳傳志和任正非，我覺得他們本身的個人的領袖特質非常明顯，他們的控制與授權的度把握得非常好。這個度的把握不完全取決于技巧，很多在于人性。
其實沒有一個老板不想控制的，尤其中國的老板，他是創業型企業家出身，恨不能從頭到尾都都跟著，恨不得每個環節都經歷，一干就能看出問題，看出問題就忍不住想說。所以我覺得這里面最重要的還是心態。生存期前不去談，誰讓企業活過來誰就有道理。當你度過了生存期，到了青春期的時候，就要學會去放權。很多創業型企業家，充分授權是被逼出來的。
依文已經二十年，十年前，我開始選CEO。前十年是我的世界，公司大部分的事都是我在決策，到第十年企業發展到男裝領域里非常好的一個規模的時候，身邊好多人勸我找一個CEO。
于是我桌子上擺了五份簡歷，我都見了。其中四個人特好，我們很能聊得來，說什么大家覺得特別痛快。就一個人，我們倆從聊天開始就杠上了。我每說一句話，他說，“對不起夏總，我跟你的想法不同”，最后我用了這個人。
面試時我旁邊有好多人，他們說，“夏總怎么能用這個人?你完了，來了以后你們倆非得拍桌子不可。”我倆確實拍了不少桌子，拍了三年的桌子，我認為成就了依文的今天。這是我今天特別想跟大家分享的，尤其是對于女性企業家來說，這一段分享特別有價值。
我的CEO曾經在4個上市公司做事，雖然他之前是CEO，但是他上面的領導是國企的老板，基本上不管事，他也是一個決策者。我倆有次拍完桌子，他說了一句話特別觸動我，“夏總，我由衷地問你一個問題，你是請我來讓你高興的，還是請我來讓我對結果負責的?”我說，這不是廢話嗎，我要想高興，花錢請一個說相聲的就可以了。他說，“既然我是對結果負責，那可不可以我管的事你不要管了?”
我仔細反思了公司的八個部門，哪個我都不是很專業，我之前是政法大學教法律的老師，他們都比我專業。后來我寫了一封很長的信給企業管理層，我說，從今天開始，我立志做一個閑人。今天在依文我是只管閑事、不管正事的人。如果你的企業到了青春期，走上一定軌道的時候，我相信一定要有最專業的人跳出來。
所以授權肯定是對的，但是什么叫授權?在自己控制下的授權，那不叫授權，那個沒有真的信任。授權本身要存在著三個因素，首先是平等，如果我是老板，你就是員工，給我打工的，這沒有真正的授權。其次是真誠和信任，在這個基礎上的授權才能做大。
現在我特別輕松，出去游學，參加各種活動。那天我和俞敏洪在哈佛上學，他問了我一個很真誠的問題，“咱們老這么出來學習，回去企業黃了怎么辦?”我說，反正我黃不了。CEO給我看了一個數據，他讓我不管正事管閑事，企業效率增長了50%以上。他說，“你回來了我們還得給你匯報，效率反而下降了，所以你看一下報表就行了。”
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