“本真性”（authenticity）已成為領導力的黃金準則。但對本真性的簡單化理解，可能有損領導者的個人發展和在團隊中地位。辛西婭剛剛升任一家醫療企業的總經理，直接管理的下屬是原先的10倍，負責的業務范圍也擴展很多。對這次重要的職業躍升，她感到底氣不足。辛西婭信奉透明、協作的管理方式，然而事與愿違，由于下屬期待強有力的領導者，這份坦誠讓她失去威信。

違背自身性格和固有傾向會讓人感覺失去自我，因此我們常常以“保持本真”為借口，心安理得留在舒適區。但在職場，這并非長久之計，如果你獲得升遷或崗位發生變化時就更如此。辛西婭的例子證明了這點。

筆者對領導力轉型的研究表明，要想獲得職業發展，我們必須走出舒適區；但這會觸發我們保護自己身份和特質的本能。在新環境中，如果我們對自身身份和適應能力產生懷疑，我們常會自動退回習慣的行為模式。

本真性要求領導者保持“真實自我”；然而大量研究顯示，外部經驗會不斷塑造個體，使其從不同角度認識自身，而僅憑自省反思無法實現這種認識更新。再如，本真性要求領導者保持思想和情感完全公開透明，這不但不現實，而且有風險。

今天的領導者，“保持本真”已成為令人困惑的命題。這有幾個原因。首先，領導者如今更經常面臨工作類型和內容的深刻變化。在追求卓越的過程中，領導者需要明晰的身份感來指引航向、做出正確選擇，逐步接近目標。但如辛西婭的境遇所示，過于類型化的自我認知像錨一樣阻礙我們揚帆遠航、實現自我變革。其次，跨國企業管理者要與很多文化背景和行事風格不同的人共事。再次，在一切互聯互通的社交媒體時代，個體正變得透明。如何管理自身形象、分享作為普通人的興趣和癖好，已成為領導力的重要方面。但精心打造的人格面具和內在自我間可能存在沖突。

保持本真很難

筆者訪談了幾十位很有能力、面臨轉型的企業高管，發現在下述情境中，他們尤其容易遇到與本真性相關的困難。

1 就任新崗位

新領導上任的頭3個月非常關鍵。團隊會快速對你形成第一印象，而第一印象事關重大、影響深遠。面對曝光度和績效壓力的增加，不同性格的領導者應對方式差異很大。

明尼蘇達大學心理學家馬克·斯奈德將領導者分為兩大心理類型，這兩類領導者建立個人風格的方式截然不同。“高自我監控者”或“變色龍”型領導者能自然地主動根據情勢需要改變自身，而不會感覺自己在偽裝。“變色龍”注重維護公共形象，常常虛張聲勢來掩蓋自身的脆弱。他們未必一上來就能找到合適的風格，但會不斷嘗試披上新外衣，最終讓自己和環境契合。由于具備這種靈活性，“變色龍”型領導者通常晉升很快，但可能會被周圍人認為不真誠、缺乏原則——盡管他們的原則就是“變”。

相反，“低自我監控者”或“忠于自我”型領導者則會表達真實想法和情感，即使在情勢不利時也如此。辛西婭這類忠于自我型領導者的危險在于，他們可能固守舒服的行為方式，而無法隨環境變化調整領導風格、適應新的工作要求。

辛西婭就是這樣不自覺地踏入陷阱。她將此前的職業成就歸功于高度個人化、公開透明的管理風格，因此這次也向新團隊表示自己對新崗位有些不適應，希望得到支持。上任后，她努力學習不熟悉的業務、不知疲倦地參與每一項決策和問題解決。數月后，辛西婭已幾乎筋疲力盡；更糟的是，過早將軟弱一面示人損害了她的地位。幾年后回顧這次經歷時，辛西婭說：“保持本真并不意味展現全部內心、讓別人一眼望到底。”但當時，她恰恰就是這樣理解“本真”，結果非但沒能建立信任，反而能力遭受質疑。

在類似案例中，賦權和溝通只是問題的一部分；關鍵是領導者需要在管理新團隊的過程中把握距離感和親和感的平衡。斯坦福大學心理學家黛博拉·格倫菲爾德（Deborah Gruenfeld）認為，領導者須有效管理權威感和親和感間的張力。為樹立權威，領導者須凸顯自身的知識、經驗和技能，并與下屬保持適當距離；為培養親和力，領導者應主動與下屬建立關系、尊重他們的工作方式和個性，做事要有同理心和人情味。追求本真的領導者傾向于走極端，難以在這種張力中保持平衡。辛西婭對下屬過于親切，軟弱一面暴露無遺，嚴重損害了她的工作效率和地位。隨著管理職責擴大，領導者需與下屬保持距離，以樹立威信、增強團隊執行力。

2 推銷理念與自我推銷

從有好的理念，到說服各利益相關方接受你的想法，這是領導力提升的重要一步。很多缺乏經驗的領導者、尤其是追求本真的領導者厭惡游說行為，視之為虛偽造作、拉幫結派；他們相信完全可以用實力和業績說話。

很多管理者其實都清楚，如果不更好地推銷自己，他們的好想法和巨大潛力可能會埋沒。但他們仍然做不到。職業發展會擴大我們的接觸面和影響力，這并非追求一己私利，而是個人和組織的雙贏。如果不能認識這一點，我們就無法真誠地向有影響力的人物自薦。

3 處理負面反饋

處理負面反饋不力的一個著名案例來自瑪格麗特·撒切爾。曾和撒切爾共事的人都了解，如果不像她一樣凡事做好充分準備，絕對會遭到殘酷對待。撒切爾可以公開羞辱下屬，出名地不善于傾聽，還相信妥協就是懦弱。以“鐵娘子”形象聞名于世后，撒切爾對自己的理念和強硬風格更加自信，她能用話語和意志讓任何人服軟，而且越來越精于此道。但她最終為此付出代價，被自己的內閣拋棄。

建立自我認知

如果不去嘗試新的領導方式并建立外部視角，我們就會受制于慣常的思維和行為方式。培養領導者思維，首先要行動起來：投入的新的項目和活動、和各種人交往，并嘗試新的任務管理方法。反思應在行動之后而不是之前，在職業轉型和過渡期尤其如此。行動會塑造我們的身份和價值觀。

領導者可通過多種方法培養外部視角，并找到“適應性本真”的領導風格。但前提是，領導者必須以靈活態度看待“真實自我”。領導力發展是一個發現多重自我的過程，而非無聊的內心斗爭。

領導者可以從以下三方面入手，嘗試建立靈活的自我認知：

1 借鑒不同領導風格

學習過程大多包含模仿行為。學習的前提是認識到絕對的“原創”并不存在。領導者獲得成長的一個重要條件，是意識到“本真”并非一種內在狀態，而是對不同領導方式兼收并蓄、建立自身風格的過程。

領導者不應只模仿某個人，而應借鑒多種不同風格。機械模仿某個人的行為方式與有選擇地借鑒多種行為方式有本質區別，后者將它們按自己的需要組合起來、不斷調整完善。如劇作家威爾遜·米茨納（Wilson Mizner）所說，抄一個人是剽竊，抄很多人是研究。

筆者曾研究過投資銀行員工和咨詢師從做分析和項目到做客戶咨詢和業務拓展的轉型。大部分人在新崗位上都會不自信，但“變色龍”型員工會有意模仿成功資深領導者的行事風格和技巧，如在會議上用幽默緩解氣氛、巧妙引導共識形成等，在找到有效方法前大膽嘗試。這讓他們的上司愿意私下傳授經驗、解釋隱性規則。

因此，“變色龍”能更快形成“適應性本真”的工作風格，而“忠于自我”型員工還停留在專業至上階段。追求本真的員工大多認為領導的“假大空”不值得效仿。由于沒有“完美”的榜樣，他們覺得模仿和學習過于做作。結果，上司將這些員工適應能力不足理解為不夠努力，因此不會給予太多指點。

2 持續努力自我完善

除績效目標外，領導者還應設立自我完善目標，不斷探索自我的不同側面。自我認知是一個漸進過程，無法一蹴而就，因此嘗試轉換身份并不是背叛自我。領導者不應固守已形成的自我認知，而應積極擁抱變化，以開放心態塑造自己的領導風格。

當專注業務表現時，我們會展示自己最優秀的一面；而專注自我完善時，我們能把對本真的訴求和強烈的成長意愿融合起來。

3 不斷改寫身份敘事

很多人都有一套關于自己的敘事，其中包含著從重要事件中總結出的信念。在新環境中，我們會有意無意地用過去的經歷，以及在其中建構起來的自我認知來指導行動。但隨著我們不斷成長，原先的身份敘事可能會過時，需要大幅修改甚至徹底重寫。

改寫身份敘事同樣既需要內省也需要外部視角。我們選擇的個人敘事應不僅包含我們的經驗和努力目標，也應反映他人對我們的要求，并打動我們想要征服的聽眾。

無數書籍和專家都告訴你，領導力旅程一定要從建立清晰的自我認知和個人身份開始。但這可能使你滿足于停留在過去。隨著舞臺不斷變大，你的領導力身份和領導風格可以、也應該發生變化。

領導者成長的惟一方法就是不斷突破自身的邊界。雖然嘗試新事物可能讓人不適，但從中獲得的寶貴經驗能夠塑造我們的理想自我。這并非要求你徹底把自己打扮成另一個人。行為舉止和溝通方式的微小改變，就可能讓你的領導能力發生質的飛躍。