領導用人的方圓藝術
領導用人有“方”“圓”之分。“方”指用人的原則，包括用人的規范和范圍；“圓”指用人的靈活性，包括用人的藝術和策略。前者是用人的內在要求；后者是用人的藝術形式。領導用人的方圓藝術即“方”與“圓”的辯證統一，也即原則性與靈活性的有機結合。過于“方”，可能有“愚腐”之嫌，會導致下級和群眾敬而遠之；過于求“圓”，則會有“圓滑”之嫌。兩者的結果都是沒有用好人，沒有發揮人才的最大效益，都是領導不稱職的表現。現代領導要想做到“方”與“圓”的辯證統一，必須遵循以下幾點：
開局 先圓后方
開局即領導剛開始走馬上任。這時即使自己有不少抱負，但要經過熟悉情況進入角色才能付諸實施。正確的開局用人藝術應是先圓后芳方，著眼于人際溝通，著力于調查研究，增進相互了解，逐步在領導活動中擴大用人權的使用，由圓而方。
進局 外圓內方
進局是指開局過后，領導要改變或發展前任留下的局面，形成自己用人風格的領導過程。這時的用人藝術是：在繼承和模仿中融入己見，在容忍中糾錯。亦即對于前任領導的用人弊端既要有寬宏的肚量，又不能循舊而求穩定；對前任領導的成功用人之道，要繼承和發揚，通過興利除弊來形成自己的用人之道，這就叫做外圓內方。“關系型”的領導遷就現在的局面，安于現狀，不求進取，缺乏原則和個性，屬于外圓內圓的用人方式；“急功型”的領導過分的突出自己，急功近利，立足未穩便對人一味地從原則到原則，屬于外方內方的用人方式。
中局 人方我圓
中局是指進局過后，領導可以而且應該站在源頭，以開拓和創新的用人氣概做出自己貢獻的時期。這個時期要講究人方我圓的用人藝術。這種用人藝術關鍵之處在于充分調動人的積極性，也就是我們常說的出主意用干部。主意出得好，用人用得好，就可以讓別人按自己的意圖主動去開拓和創新，領導只是適當介入，著重從旁觀察、支持和制約，并不斷地探索，不斷地總結經驗。
定居 上圓下方
領導一旦通過中局形成自己的格局之后，領導活動就相對穩定，這時候宜以維持自己的領導格局與開拓創新兼顧為宜。以把握總體局面，這就是定居時期。這時期的用人藝術為上圓下方。因為，在我國的領導體制中，一般垂直的領導活動多于橫向的協同工作，任務和目標向下逐層分解，因而，領導用人也要考慮上級的要求和意圖，不能完全自行其是。應該把自己在用人方面的開拓與創新也納入上級領導的范疇之中，做到原則性與靈活性相統一，這就是“上圓”。所謂“下方”，是指領導在這一時期的用人必須堅持原則，排除各種制約因素，只要自己認準了的，就應當堅持到底，而不應畏縮不前。
選才 腹圓背方
大凡領導者有選才用才之權，這種權力的運用與領導的其他權力運用相比具有使用次數少、周期長和分權的特點。這一特點的內涵是領導用人既要及時更新，又要相對穩定，應該用人不疑。其藝術在于腹圓背方。反謂“腹圓”，是指領導在行使用人權時應該有開放的確心態和容才的海量，善于接納各種類型的人才，知人善任。所謂“背方”是指領導用人時要堅持標準，嚴格要求，公道正派，切不可任人唯親。腹圓背方的藝術在于，既要使人才趁之若鶩，又不要使自己敗于用人不當。
立威 近圓遠方
領導通過一系列手段建立自己的威信叫做立威。對領導來說，有兩種“威”是需要立的，一是在本單位中的威信，二是在社會上的威信。前者可使領導有效地實現領導目的，后者能使領導及其單位在社會上樹立良好形象，吸引各種人才的關注與興趣。用人立威藝術在于近圓遠方。所謂“近圓”，是指領導在單位中要充分尊重各類人才，善于聽取他們的意見，尊重他們的意愿，多為他們排憂解難，多為他們辦好事、辦事實。所謂“遠方”，是指領導在參與各種社會事務的過程中，要堅持站在本單位的立場上代表本單位的利益，這“方”是維護本單位以及本單位人才的合法權益，而不能用損害他們的利益來換取別人的好感。
激勵 形圓神方
激勵的目的在于調動人的積極因素，團結和諧，形成群體合力。“形圓”是指激勵時要注意手段和方法，并靈活加以應用。“神方”是指激勵必須堅持正確的原則，即針對不同需要，注重工作和人才本身，努力做到公正、公平。
處事 方圓兼顧
一個單位是一個復雜的群體，人與人之間的各種爭端與矛盾不可避免，處理爭端與矛盾一定要做到方圓兼顧，既要通情達理，又要合情合理，不能失之偏頗。只有方圓兼顧，才能公正；自由公正，才能平衡，才能減少人才的內耗與矛盾。
協調 小圓大方
溝通協調，是領導處理人才之間相互關系常用的方式，其藝術在于小圓大方。即在整體上和方向上堅持原則，在細節與局部上寬宏大量。小圓大方藝術的要旨在于把握好原則與細節、整體與局部的關系：其一，求大同存小異，求“大方”而可“小圓”。其二，善于“委曲求全”，增加人才之間的相互依賴與信任。
模式 表圓本方
一般來說，領導總是喜歡以自己的新的方式去處理各種事情，這樣就容易出現一個矛盾，即舊的已經習慣于被下級接受的領導風格與新的領導風格之間的摩擦。新的領導風格往往熱情高于經驗，創新多于繼承，結果不易被下級所認可。所以，領導在建立自己的用人模式時，應該表圓本方。“表圓”旨在保住新用人模式的認同基礎，以免格格不入；“本方”旨在繼承中發揮自己的優勢，形成自己的獨特風格，把人才對前任領導的認同轉移到自己身上來。
關于公司
不要把公司當成自己的家，公司的根本存在價值是經濟效益。要堅持自己做職業人的想法。當公司利益和個人利益實現最大化的時候，可以全身心的投入。當雙方結果相背的時候，應該選擇瀟灑的走開。
關于老板
聽過無數有志之士的抱怨，看過無數的人才因為老總始終無法重視人才的選育用留而黯然離去。當我們苦口婆心的勸導老總們明白，人是重中之重，沒有鼓舞人心的士氣，沒有核心的團隊，沒有吸引人的企業文化，沒有再培訓，沒有有效的激勵機制，任何企業都將會萬劫不復。可是，老總總是忽略了人才的重要性，不斷的強調業績，企業的拓展，市場競爭。殊不知，這一切都是靠人才去完成的。
關于改變
不要奢望你的努力會換來老總甚至企業的改變，在有些公司，一旦企業業績下滑，什么人力資源，什么培訓，什么企業文化，都通通被老總棄置不顧。從他們的角度想想看，那是他們自己的錢，自己辛辛苦苦的原始積累。當他看到自己的錢就這樣流走，他哪里還有精力注重人才的流失？對于他來說，反正錢有了，人自然會來。
關于文化
即使公司不賺錢，也不要小看文化這東西，文化能決定公司能否壯大并長久。員工的忠誠需要用文化來凝聚，主管的管理風格需要用文化來引導。管理中。有很多規則是應該遵守的，譬如工作的剛性；有很多雷區是不可以碰的，譬如誠信。
關于容入
用關注和尊重贏得員工的信賴！營造“坦誠”、“透明”、“積極”、“向上”的氛圍。必要的成本投入是必須的，因為投入產出比。管理需要細膩，需要替別人著想，需要懂得“利用”。需要抓住“心結”把希望傳遞，讓激情感染。定期跟他們一對一地聊聊，關注一下他們的將來。
關于留人
留人的原則是“情感留人”、“待遇留人”和“事業留人”，我們的待遇難以具備明顯優勢，公司前進的路上也絕非一帆風順。這種情況下，情感留人是最實際的留人手段。管理情緒、凝聚人心，不失一切時機地撲捉動情點。我們一定要保持這種敏感和細膩。
關于家庭
選擇的時候不要任何理由。因為你是你，你想做的是你自己的事情。沒有人認為或感覺你的委屈和痛苦。分居也好，孩子缺少父愛也好，你個人能否解決那是你的私事。年薪代表什么？是你的個人價值還是你養家糊口的依靠。北漂有多少？難道就是郁悶么？意識里面不要有抱怨和無奈，生活本無奈，何苦讓自己更無奈呢？你對他有感情，他未必在乎你！工作就是工作，沒有太多的感情。
關于敬業
即使只是一名最基層的員工，也要把公司當成自己的公司。唯有如此，才能迅速容入迅速提升。所以，骨子里無比的高傲——“公司需要我”；“我要把公司推向成功”。將公司當成家，將自己當成了總經理！這是曾經引以為豪的一種心態，現在看來需要改變的是心理預期。
關于離職
“我的心已不在公司，但還要為公司凝聚人心。”這是HR離職前的哀歌。與其在“適應環境或讓環境適應你”這個老掉牙的話題中思考，離開比留下來做痛苦的哲學思考更明智。跳槽，不意味著好逸惡勞，而是給自己的勤奮努力找對地方。忠誠理論上是中美德，可是忠誠到傷害到自己的程度，就只能是一種迂腐了！中國人經常是羞于談錢，這不是健康的心態。古語云：“禮賞不倦，則士爭先。德同勢敵，乃攬英雄之心”
關于性情
“有血有肉重情重義”意味著付出和投入，有時會情不自禁達忘我狀態。付出之后我們未必能有回報，甚至收獲了委屈。有人權衡之后會選擇理智和機械，有人調整之后會改變心理預期。前者自我防衛能力越來越強趨于封閉，后者承受打擊的能力越來越強且更加豁達。因為透明，圈內朋友曾戲言自己是溫室里長大的，我承認自己經歷不夠坎坷，但相信——生命力強弱與否不在與環境，而在于種子。
關于自勵
我知道自己骨子里有一種潛在的也是可怕的東西——惰性，所以盡力去給自己找壓力、動力。或將自己置于風口浪尖之上，或將自己置于眾人矚目之下。這樣，做每一樣事的時候，自己都不再僅僅代表一個人。所以，命中注定自己這輩子會很投入！
關于心態
率真、執著、努力、理性、熱血、理想。做得越多，責任越重，能力越強，成長也就越快。牢騷、抱怨、偏激和沖動越少越好。激情和責任則是每一個人不可或缺的。利用有資源最大限度地挖潛做出一番事情，同時也最大限度地提升自己。在我們離開這個世界的時候，無論我們的生理年齡有多大，我們都要有一顆二十歲的心。
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