對于人員培訓(xùn)上的挑戰(zhàn)，某人壽保險公司的王先生深有感觸：“培養(yǎng)并留住人才真的是件不容易的事。員工會對他們得不到足夠的培訓(xùn)而有抱怨，但給員工培訓(xùn)了，也花了不少錢，其工作上沒有什么明顯的改善時，老總又有疑問：”給你們的培訓(xùn)費(fèi)換來的效果呢？‘這是一方面問題。另外，員工都是獨(dú)立的個體，對自己的價值追求和發(fā)展期望各不相同，要滿足每位員工的需要企業(yè)做不到。不知是不是因為這樣才造成企業(yè)的離心力加強(qiáng)，員工對于工作更多的感覺是完成任務(wù)，而不是我要為企業(yè)的目標(biāo)奮斗。我想如果沒有工作也許大家更高興。我一直為這種情況的發(fā)生感到困惑，究竟是為什么呢？“ 對此問題，李峰的建議是：

　　首先，不是所有才干都能夠培訓(xùn)。培訓(xùn)的費(fèi)用和時間應(yīng)該花在能夠培訓(xùn)的才干上面。

　　其次，要先診斷培訓(xùn)需求，然后再策劃培訓(xùn)方案。診斷培訓(xùn)需求需要盤點員工的整體能力結(jié)構(gòu)和分布。這要用到能力測評工具。

　　第三，課程式培訓(xùn)對知識和基本技能的提高有效；但對管理技能和能力的提高沒有效。發(fā)展中心（development center），即用模擬實戰(zhàn)演練的方法提高管理技能，效果會更好。

　　人員招聘

　　一方面是人才市場供大于求，另一方面是企業(yè)覺得招不到合適的人；一方面是人才進(jìn)了崗位后覺得不太符合愿望，另一方面是企業(yè)覺得招來的人不理想，于是就出現(xiàn)新一輪的跳槽和招聘——這種現(xiàn)象目前在企業(yè)中極為常見，因此選擇“人員招聘”的人數(shù)也接近兩成比例。

　　一種現(xiàn)象如武漢的趙女士所講：“現(xiàn)階段招好人和留住人才是公司很棘手的事，往往是費(fèi)了很大的成本培養(yǎng)了人，但最終還是留不住。”

　　另一種現(xiàn)象如西安的葉先生所說：“招聘的人，老板總是不滿意！怎么辦啊！”

　　李峰分析說：“如果招聘過程中沒有明確具體的標(biāo)準(zhǔn)和選拔工具，招聘結(jié)果‘人-崗匹配’、‘人-組織匹配’的程度呈正態(tài)分布，真正值得留的人并不多。”

　　此外，調(diào)查還顯示：機(jī)構(gòu)精簡、HRM信息化、員工關(guān)系、人才測評、職位分析、轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)觀念等也不同程度地成為相當(dāng)一部分HR從業(yè)者在2004年工作中遇到的最大挑戰(zhàn)。

　　最后，我們以董先生的話為本文結(jié)束語：“人力資源管理活動的開端是招聘，基礎(chǔ)是績效考核，保證是薪資福利與勞動關(guān)系，而前提是組織機(jī)構(gòu)的科學(xué)設(shè)置。很難想象，一個機(jī)構(gòu)冗雜、人浮于事、職權(quán)不清、流程混亂的公司能開展起現(xiàn)代人力資源管理。強(qiáng)人治企，正是因為企業(yè)高層的英明果斷，才能建立起清晰的組織機(jī)構(gòu)，為人力資源管理的運(yùn)行提供必要環(huán)境。”

　　對此，專家李峰做了如下總結(jié)：“以下兩大類原因都會導(dǎo)致HR工作面臨挑戰(zhàn)舉步維艱：第一，高層水平不高，人力資源管理人員難以施展。第二，人力資源管理人員水平不高，以管理事務(wù)性工作的方式和心態(tài)從事戰(zhàn)略性人力資源管理。所以，我建議企業(yè)把最優(yōu)秀的人才放在人力資源管理崗位上，把他們當(dāng)作高層管理的戰(zhàn)略伙伴；或者，高層親自抓人力資源管理，CEO就是人力資源總監(jiān)。”