一家實業公司，新近招聘了一個職業經理人，統轄公司的人力資源管理工作。該公司原來只有一個行政人事部，人員編制是三個人：一個部長，一個是負責行政的主管，另一個是文員。由于公司過去長期忽視人力資源工作，因此沒有任何成形的人力資源管理制度，招聘制度、薪酬制度、培訓制度、績效考核制度等都是一片空白。另外公司的崗位說明書也沒有，從未做過工作分析。老總現在對人力資源工作也不重視。不具有現代人力資源的意識。新進的人力資源部經理想轉變這種現象，就是有種無從下手的感覺，而且公司的許多員工也不支持其工作，因為改革會觸動許多人的利益。目前這位職業經理人非常困惑“到底我該怎么做？”

　　在回顧和盤點中國企業人力資源管理工作的現狀時，上述現象顯示出HR工作正在面臨越來越大的挑戰，為此，中國人力資源開發網對人力資源從業者進行了調查。

　　調查結果顯示：在參與的1253人中，選擇績效管理為最大挑戰的有492人，占被調查者總數的39.29%；205人選擇薪酬福利，占總數的16.29%；197人選擇人員培訓，占總數的15.73%；136人選擇人員招聘，占總數的10.86%；96人選擇精簡機構，占總數的7.66%；59人選擇HRM信息化，占總數的4.71%；53人選擇員工關系，占總數的4.23%；另外還有15人選擇方面，占總數的1.19%.

　　績效管理

　　有人說：“我們公司在去年開始實施績效考核，但通過這一年的執行，我感覺效果不太好，這其中當然與各部門領導在執行的過程中存在走過場、不負責的情況有關。但到底績效考核應該怎樣考才能發揮它的最大作用，這對我們人力資源部來說還是一大難題。”

　　也有人說：“我們公司長期以來都沒有專人負責與跟進績效考核，總的來說，考核結果不能客觀反映實際情況。”

　　還有人說：“在我們公司，工作做好做差一個樣，是老板說了算。績效考核主觀性太大，停留在傳統的考核方法上。沒有建立科學、合理的現代人力資源管理績效考核指標及制度是本公司面臨的最大挑戰。”

　　更有人說：“至今我沒有做過一次成功的考核，所以我暫時放棄。”

　　在績效管理操作上的疑問也比比皆是，如：如何才能處理好月度績效管理與日常獎罰之間的關系？考核結果應不應該公開？人不是機器，難以完全用量化的東西來衡量，軟性考核中又存在人的主觀性，那怎么辦？即使績效管理的量化開始有起色了，但執行又是個老大難問題，公司又小，且全為知識型員工，操作起來實在不容易。

　　在一片感嘆和疑問聲中，績效管理工作似乎變成了HR們需要奮斗終生也難以實現完美的虛幻事業。到底是什么原因讓HR們產生“完美的虛幻”的感覺呢？就此問題，記者采訪了上海人才有限公司管理咨詢專家李峰先生。

　　李峰認為績效管理成為HR們首選的最大挑戰一點兒也不奇怪。這是因為，績效管理的理念及方法本身就一直備受理論界專家質疑；同時，它還存在一些固有的缺陷，企業管理者盲目采用貌似科學的績效評估系統，把應該用人來做的管理“自動化”了，這也是造成績效管理舉步艱難的重要原因。

　　李峰給HR們的忠告是：“相信自己的直覺，利用自己的常識。如果你要管理績效，就用最簡單的辦法，頻繁而適度地在上下級之間溝通工作進展和員工的個人進步。員工做得如何，他本人和他的直接上級心里各自有桿稱，這兩桿秤要經常稱一稱，比照比照。這就是最簡單、最實際的績效管理。至于KPI之類的東西，里面的硬指標，誰都看得見。”

　　薪資福利

　　濟南某燃氣公司王先生說：“我公司年初合資，合資公司人員全部來自原國企單位。由于前期合資的中方員工的薪酬福利待遇不盡合理，造成國企員工不愿到合資公司來的現狀，使得目前合資公司急需的技術人員招聘不到。”

　　乳品公司的吳先生說：“公司目前的薪酬水平偏低，在內部員工之間有失公平，在外部又欠競爭性，調整工資的同時又面臨公司財務有限支付能力的限制，員工因工資情況流失嚴重。”

　　看來，薪資福利工作做不好直接影響到企業人員的穩定性，人力資本都難以保障了，企業的效益和發展就會出現危機。

　　李峰認為：“如果薪酬福利吃大鍋飯，再大的財力也難以發揮薪酬的激勵作用；如果區別對待，再少的預算也能好鋼用在刀刃上。平均主義的分配觀念和不夠靈活的薪酬管理制度，是薪酬福利對管理者的最大挑戰。”

　　人員培訓

　　HR們普遍感覺，不管什么樣的人才，到一個新的環境，總有不匹配的方面，都需要經過綜合培訓和培養，使之成為全面的人才，與企業融為一體，共同發展、前進，已至達到預期的目的。

　　對此，在IT行業從事HR工作的張先生說：“公司對人員素質要求很高，淘汰率也較高。要盡快地培養新人，使之能勝任工作，用去我們不少精力。”