自上而下的管理模式還會造成以下問題：
1、 員工缺少工作成就感。即便是按照上級的思路去執行并獲得了成功，也不會有太大的成就感，只有按照自己的思路去執行并獲得了成功，才會產生最強烈的成就感，因為只有這樣才會產生“這件事從頭到尾都是我干的”的感覺。
2、 員工感覺是在為上級而不是為了自己而工作，因而對工作失去熱情，工作也會比較被動。
3、 上級的指揮很容易脫離現場的實際，而身在現場的員工卻難以參與到管理中來。
通過以上分析，可以清楚地認識到，自上而下的管理模式最大的問題在于制約了員工能力的提升。由此，自下而上的管理模式被發展出來，如圖5所示，自下而上的管理模式強調由下級提出工作的思路，并通過匯報的方式向上級反饋，上級認真傾聽后提出修改意見，并提供工作方法和思維方式上的建議，然后由下級進行修改后再匯報，如此往復直至達成意見的一致。具體情況見圖6.
“按領域分工”分給每一位員工一塊“自留地”，而自下而上的管理模式又使員工站在了“主人翁”的立場上來管理這塊“自留地”，這無疑會使員工的工作積極性大增。通過下級“說服”上級的方式促成工作的開展，使下級不斷推動上級來開展工作，不論是下級還是上級都會感到工作的和諧與激情。上級在整個過程中對下級的工作思路和工作方法進行指點，完成了從“管理員工” 到“幫助員工進行自我管理”的角色轉變，會真正使上下級的關系變得更和諧，工作的開展也更加順暢。
誠然，事事都要“自下而上”不太實際，這個過程畢竟還需要上級來把握。但筆者認為這個過程應當不需要太長的時間，“自下而上”的過程本來就是一個將上級的工作思路和工作方法傳遞給下級的過程，就好像武俠小說中的“內功傳遞”一樣，每一次 “匯報－評價”的反復都會使員工獲得大量的工作經驗，也就是積累了“內功”；若干次反復之后，員工就形成了與上級同樣的工作思路和工作方法，于是針對每一項工作“匯報－評價”的次數就會越來越少，而這時，員工已經逐漸成長起來，并成為上級的后備人才。
在每一項工作中，規劃設計的過程集中了更多的思考點，更能鍛煉人的思維體系，自下而上的管理模式使員工可以自主規劃和設計自己的工作，獲得了更多的鍛煉機會，當然，上級也應當從人才培養的角度出發，“將最有營養的那塊骨頭留給下級來啃”，激勵和指導員工在工作中主動思考，“知其然，并知其所以然”，這樣，無論是下級還是上級都能獲得最大程度的提升。
需要再次重申的是，人才培養需要的是一種“機制”，這種“機制”是從人的能力提升的實質過程出發，把企業關于用人的主要行為都設置為“有利于深度激發和訓練員工思考力的模式”。這樣，員工在日常的工作中每時每刻都在接受訓練，如果再輔以適當的脫崗培訓，企業的人才培養就會更加充滿活力。
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