面對高度不確定的經營環境，究竟什么樣的策略才是好的策略？
雖然競爭策略各家說法不一，但大抵而言，我們稱經營上的大方針為「競爭策略」，關系到產品的價格定位，決定在競爭中走高價路線區隔市場，或是低價大量銷售。依據上述基本策略思維模式，事業單位可采用的一般性策略方法，就競爭模式的架構而言，可分為三種，分別是「成本領導」「差異化」「目標集中」；選定策略時，不但要評估策略帶來的效益，對于相應的風險，也同樣重要。企業要獲得相對的競爭優勢，就必須做出策略選擇，策略選擇的真正意義就是解決權衡取舍的難題。因為企業若未能明確地選定一種策略，一旦夾在中間，組織就很可能因為模糊不清的企業文化、相互沖突的組織安排與相互抵消的獎勵系統，使企業處于左右為難的窘境，而導致落入失敗的下場。
一、成本領導策略：
成本領導策略是指：「根據在業界所累積的最大經驗值，控制成本低于對手的策略」。也就是公司就其獨特能力，提高經營效率，降低成本，在產業中擁有成本優勢。因此在訂價方面的調降空間比同業大，在市場競爭中會擁有較大的優勢。而要獲致成本領導地位，具體的做法通常是靠規模化經營來實現。至于規模化的表現形式，則是「人有我優」。在此所指的「優」，首要的追求不是質量高，而是價格低。所以，在激烈的市場競爭中，處于低成本地位的公司，將可獲得高于所處產業平均水平的收益。換句話說，企業在實施成本領導策略時，不是要開發性能領先的高端產品，而是要開發簡易廉價的大眾產品（如金融海嘯時期的山寨版電子產品）。
不過，波特也提醒，成本領導策略不能僅著重于擴大規模，必須連同降低單位產品的成本才有意義，否則所謂的規模，就無異于埃及法老造金字塔一樣，不具備經濟學上的分析意義。一些經典的案例可說明：福特（Ford）汽車在20世紀初期，透過流水作業線，把T型車價格從最初的850美元降到兩百多美元；鋼鐵大王卡內基把每噸鋼材價格從50美元左右，降到十幾美元的舉措，才算是規模化經營；日本卡西歐（Casio）電子計算器自1972年推出六位數的低價口袋型電子計算器后，產品從廉價到最高級一應俱全、席卷市場，究其原因就來自于該公司的生產效果（當累積產量達兩倍后，生產成本平均降低20～30）凌駕其他廠商。又以臺灣的統一企業之降低成本策略為例，大致上可分為下列幾種： 1.利用原料來源的降低成本策略：麩皮作成飼料，面粉作成面條即是此種策略下的產品。 2.利用產能的降低成本策略：同一種設備能未完全利用時，又用來生產其他類似產品，像茶飲料的多樣化，飲料果汁的多樣化。3.利用地理優勢的降低成本策略：靠近原料產地設廠生產。
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