每一個人都有自己的理想和目標，不管他（她）的理想和目標有多遠大或渺小；每一個人都想獲得成功、受人尊敬，不管他（她）的想獲得成功和受人尊敬的動機是什么。每一個人都想變得優秀和卓越，因為這是他（她）獲得成功、受人尊敬、實現各自理想目標的前提和保障。然而，并不是每一個人都知道或都想知道變得優秀和卓越的方法和技巧。因此，現實人生中才會出現呈正態分布的、散落在卓越、優秀、良好、合格、不合格等區域的人。
在成為優秀和卓越的人群中，追求優秀和卓越者又分為主動型和被動型。主動型的人往往擁有一種天生的積極、樂觀向上的心態，他們是社會或團隊健康前進的最重要的力量；被動型的人往往受到環境的影響而變化，最終的結局有三種：一是逐步轉變為主動型的人，二是一直安于被動接受的人，三是拒不接受而被淘汰的人。在世界優秀和卓越的企業中，有許多因素和方法將越來越多的員工變得優秀和卓越，其中績效管理方法無疑是最重要的一種方法之一。
績效管理是企業最核心的管理活動之一，被稱之為企業運營的驅動器。它，也是幫助團隊和員工走向優秀和卓越的助推器。那么，如何有效運用績效管理方法幫助員工變得優秀和卓越呢？筆者認為，要重點做好以下5項工作：
1、正確理解績效管理的目的
管理者和員工都必須正確理解績效管理的目的。績效管理的終極目的是要促進團隊和個體提升工作效率，獲得期待的工作效果，實現團隊和個體的績效目標，而不是以約束和懲罰團隊和個體為目的。在現實工作中，有不少人抱持績效管理等于績效考核，績效考核就是控制約束、扣工資獎金等錯誤觀念，導致自己在工作中被動受制。這些錯誤的觀念，往往是造成管理雙方劍拔弩張、惡語相加局面的罪魁禍首。
管理者和員工在績效管理活動中要建立良性互動的關系，按照正確的方式開展績效管理活動。只有雙方都能正確理解績效管理的目的，在績效管理活動中建立良性互動的關系才能成為可能。相應地，良性互動的關系又能促進績效管理活動在組織中深入開展下去。
當一切都按照正確的軌道運行的時候，團隊和個體離優秀或卓越還會遠嗎？
2、科學合理地設計KPI指標及其目標值
設計KPI指標及其目標值要遵循SMART原則，即：
（1）Specific：目標要清晰明確。目標只有清晰明確才可以去衡量，否則就會產生偏差或出現南轅北轍之事。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。例如，“增強客戶服務意識”就不能作為一個戰略目標，其對目標的描述很不明確，因為增強客戶服務意識有許多具體做法。如果是客戶投訴過多，企業可以設置“降低客戶投訴率”戰略目標，這樣非常明確、具體。
（2）Measurable：目標要可量化和可衡量。企業應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現，也無法進行績效考核。另外，企業應該注意用于量化的數據，不能產生過高的數據收集成本，否則會給企業帶來成本負擔，也給績效評估工作造成很大障礙。
（3）Attainable：目標具有挑戰性和可達性。目標值不能過高，也不能太低。太高，則挑戰性太強，往往會使員工承受太大壓力，容易失去奮斗的信心，首先在員工的心理上造成目標不可完成性陰影；太低，稍加努力或根本不用努力就能完成，則使員工容易失去前進的動力，樂于安于現狀，不思進取，滋生驕傲自滿情況，對企業運作十分不利，尤其是企業所在行業競爭突然加劇時，則容易導致員工極度不適，嚴重時會使企業內部出現恐慌現象。
（4）Relevant：目標要組織與崗位個體能結合，一個目標必須和其它目標具有相關性，戰略目標和衡量指標之間也要具有相關性。企業內部單位之間的戰略目標和衡量指標應該具有關聯性，企業內部才會產生協同力。這是戰略目標分解的協同原則所決定的。戰略目標和衡量指標之間的強相關性要求至關重要。如果兩者之間相關性不強，則在戰略目標分解階段戰略執行就出了問題，更不用談論后面的目標值、實施方案和行動措施了，只會南轅北轍，越錯越遠。例如，研發項目計劃完成率、客戶需求匹配度、新增大客戶數量分別為公司研發、產品運營、營銷部門的KPI指標，這些指標就體現了部門間的強關聯性和協同性。研發部門的研發項目計劃完成率指標達成情況直接影響營銷部門的新增大客戶數量指標達成情況，而產品運營部門的客戶需求匹配度指標達成情況則直接影響研發項目的開發進度。采用這三個指標分別考核這三個部門，有利于促進研發和產品運營部門加強協同作戰，有力支持營銷部門迅速開拓大客戶。
又例如，某公司為了提升現有星級經銷商的銷量，鼓舞經銷商士氣，達到雙贏的目的，確定了“培育雙贏的經銷商關系”戰略目標，對應的衡量指標可以是“星級客戶的銷量增長率”，而不能用“星級經銷商比例”。因為“星級客戶的銷量增長率”衡量指標與“培育雙贏的經銷商關系”戰略目標正相關性極強，星級客戶同期對比銷量增長達標了，表明公司針對經銷商的政策和支持起了作用，星級經銷商銷量增長達標的同時，意味著公司銷量也極可能達標，這樣就形成了雙贏的局面。而“星級經銷商比例”衡量指標體現了星級經銷商的數量增長情況，與現階段銷量增長和 “培育雙贏的經銷商關系”戰略目標關聯性很弱，星級經銷商數量的增長體現為星級經銷商數量增長率，但不能保證帶來預期的銷量增長率。因此，從某種意義上講，戰略目標和衡量指標之間的強相關性程度成為了戰略目標能否真正落地的關鍵因素之一。
（5）Time-bound：目標要有時限要求。目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，在2007年6月30日之前完成47個分公司會計主管招聘工作。6月30日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。
只有符合這個原則的KPI指標才能有助于組織聚焦并實現其戰略目標，從而帶來團隊和員工的成功。
3、清晰界定績效管理分工
績效管理工作是一個企業非常關鍵的管理活動，每一個部門都要參與并按公司要求實施績效管理方案。而在現實工作中，有不少人還認為績效管理就是人力資源部門的事，就應該由其獨力承擔。這是一種非常錯誤的觀念。
在績效管理方面，人力資源部門負有歸口管理、統籌安排之責，而其他部門則負有實踐績效管理活動之責。形象化而言，人力資源部門是傳教士，而其他部門則是信教徒。傳教士向教徒講授教義，而教徒則信奉、遵守并實踐之。
4、全員參與績效管理活動，激勵員工主動承擔更多的挑戰性工作
績效管理活動不是企業中高層管理者的游戲，而是要讓每一位員工都參與其中。從設立戰略目標、選擇KPI指標、確定KPI指標目標值、制訂相應的行動舉措和實施方案，都需要員工的積極參與。沒有員工的積極主動參與，企業績效管理活動很難開展，更會失去績效管理原本的目的。
在實際工作中，團隊內成員承擔著不同的職責和相應的部門KPI指標，而KPI指標的權重，對團隊而言則標志著重要程度，對具體承擔這個KPI指標的員工而言，則意味著責任大小。為了激勵員工勇于承擔責任、積極主動承擔更多的挑戰性工作，我們在績效管理實踐中按照權重大小設置相應的加分值。這樣不僅讓這些員工在績效評估中得到相對公正的待遇，同時更有利于團隊負責人管理團隊，帶領團隊成員實現團隊目標。
5、靈活運用績效考核結果
績效評估的目的是要檢驗團隊和崗位目標達成情況與目標正負偏差率，總結經驗和教訓，分析其原因，為下一步提升績效打基礎、作準備，而不是對團隊和個人“秋后算賬”。
績效評估結果的運用也是遵循績效管理的目的。針對團隊和個人的績效表現情況，提出整體運用方案，具體包括職務升降、培訓安排、提成/獎金分配、薪酬調整、崗位異動等方面。當然，正如IBM如此優秀的企業都要硬性規定10%的淘汰率一樣，對不適宜在公司發展的員工，公司也不得不采取相同的措施，以促進員工不斷前進，變得優秀和卓越。
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