第二篇：人力資源預測與實例

一、概況

上一篇文章中提到人力資源規劃的一些基本概念和企業發展的各個階段中人力資源規劃制定的重點，本篇將介紹人力資源規劃的預測以及具體的實例。人力資源規劃是一個預測與分析的過程，而整體的人力資源規劃的制定，人力資源的預測工作是一個最為重要的環節。

二、人力資源預測的含義

所謂預測是指對未來環境的分析。人力資源預測則是指在對企業過往的人力資源情況及現狀評估的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的一種假設。其預測有需求預測和供給預測兩種情況。所謂需求預測是指企業為實現企業戰略目標而對未來所需員工數量和種類的估算；而供給預測則是指企業內部人力資源的調配能力以及企業外部人力資源供給狀況的分析。

三、企業生命周期不同階段對人力資源預測的影響

根據企業發展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說在企業生命周期的各個階段，企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經常的。

在企業的初創和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業的轉型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時需要考慮企業內部人力資源供給的能力分析，做好內部的崗位轉換等調配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業的穩定發展階段，由于內部存在著退休、離職、晉升等問題，內部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業度過難關；在企業的再造期，企業已經成功轉型，對人力資源的規劃處在一個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下，但由于已積累了較多的經驗，所以這一時期的人力資源規劃工作已經較少出現問題。

從以上的分析可以看出，人力資源規劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規劃的制定工作也就基本完成了。

四、人力資源預測的重點考慮問題

以下描述適合一個處于成長期的企業的情況。

在企業的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：

1、企業發展戰略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點發展研發能力或者重點發展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預測；

2、企業內部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應屆生的供給情況；

3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業的領先水平等，這些對內部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；

4、企業內部文化環境以及外部地域的情況，如企業的品牌度較強，內部企業文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預測起到指導作用；又如企業所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內陸縣城，盡管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業的人力資源需求受到較大的抑制；

5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業人力資源的需求分析都將具有指導意義；

6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；

7、公司內部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；

8、大體確定企業內部管理人員、技術人員、專業人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規劃中人員的種類起到指導的作用。

五、人員預測的方法

我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。

成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需求預測方面主要有以下幾個方面：

1、專家預測法（Delphi法）：

利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業的預測；

2、回歸分析預測法：

利用多個變量大量的歷史統計數據，分析尋找變量之間統計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。

該方法的優點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。

例：企業歷年人力資源數量和公司銷售額數據如下（模擬）：

利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。

利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預測為

       Y=532.4+0.0253*350000=9387人

利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗

一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。

3、彈性系數預測法

利用變量之間彈性系數進行預測的方法，適用于增量之間關聯性較強的預測。

變量Y和X之間的彈性系數定義為：

   ą=（△X/X)/(△Y/Y)

例：經統計，公司銷售訂貨額和公司人數之間的彈性系數為1.5，2002年銷售訂貨額預計增長率為30%，則公司人員預計增長率為30%/1.5=20%（模擬值）；

還有其它的一些分析方法，如時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。

以下是一個供給預測的方法：

1、比例系數法

根據各種指標歷史統計比例系數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。

例：根據歷史統計數據，錄用應屆生各月報到比例如下（模擬值）：

假定2003年研發應屆生預計錄用150人，其中研究生錄用50人、本科生錄用100人，則2003年各月應屆生報到人數預計如下：

該方法在預測研發每月人力資源變換情況如離職、社招到位等方法是較為有用。該方法應用的前提是歷史數據的收集、統計、比較。比如預測社招到位，需要考慮錄用能力、報到率、錄用到報到時間、培訓時間等因素。

人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。

六、具體案例

以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指2003年的規劃，另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。

1、制定公司人力資源規劃的目的

1)  牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況

2)  加強明年公司人力資源合理配置，

3)  提高公司用人的計劃性，

4)  增強人力資源的利用效率。

2、制定公司人力資源規劃的背景

1)  根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃。

2)  按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人。

3)  按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人。

4)  香港和上海暫不進行人員的規劃工作。

3、差異分析

1)  按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的范圍內。現有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右。

2)  按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再凈增加人員。

3)  根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。

4、制定2003年人力資源規劃的原則

1)  根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈增加人員；

2)  根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；

3)  自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；

4)  基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；

5)  根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；

6)  必須考慮人均效率提高的原則；

7)  實事求是原則

8)  根據人員歷史數據和現狀分析原則

5、人力資源規劃編制的說明

1)  年度人力資源規劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配置的人員數量；

2)  人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；

3)  進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。

6、編制人力資源規劃需要考慮的因素

1)  成本因素

j年度計劃完成創收額

k部門整體人均創收額

2)  項目因素

j年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量

k項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）

l參考市場部今年項目整體分布分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動向

m項目正常情況下配置人數

3)  功能塊搭配因素

j職能部門人員與一線業務人員之間的比例

k上下級管理幅度（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）

l不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員等數量）

4)  其它因素

j組織結構的調整

k整體誤差率建議值：±1~2%（突發因素等）

7、編制規劃的流程

8、流程說明

1)  人力資源部根據公司2003年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書

2)  經董事會審批同意后正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門2003年度人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；

3)  人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；

4)  業務部門根據部門經營目標制訂人力資源規劃，在12月6日前提交到人力資源部；

5)  人力資源部根據公司整體經營計劃對業務部門的人力資源規劃進行匯總平衡，并同業務部門溝通確認，最后報董事會審批，并進行評審；人力資源部將根據人均年18萬和人均年21.8萬兩種情況進行整合、統一。

6)  人力資源部根據董事會評審通過后的結果制定整體人員招聘調配離職計劃。