組織績效中的KPI提取完成后，執行工作也即刻開始進行。在執行的過程中，肯定會出現這樣那樣的問題，為了處理和解決這些問題，需要有專門的組織予以協調和管理。這個組織事實上就起到了公司運營管理的作用。如果有實際的運營部門，例如總裁辦，就由該部門承擔。如果沒有部門，那就是相當于公司的運營總監來承擔這個工作。如果即沒有總裁辦也沒有設置運營總監，則該項工作可以交由公司的人力資源部來承擔。解決這個執行中遇到的問題的作用和價值，就相當于是執行PDCA中的C和A的工作。關于運行KPI時，過程中的細節管控不再提及，這里重點提及的是通過兩個例會來進行集中協調和管理的方法。一個是每周一次的管理例會、另一個是每月一次的經營例會，將這兩個例會做為必要的工具和手段，推動KPI在落地工作中的出現的問題，并圍繞公司的經營指標檢查我們的執行情況。下面分別介紹這兩個例會的作用和各自的功能。

1.  管理例會。

召開的頻率：每周召開一次，建議最好是每周一的下午進行。這樣在每周一的上午，各相關部門可以準備相應的問題提案。有些公司將此類會議放在周末下班之前進行，感覺不是太理想。一方面，周末的時候，相關的總結工作也還沒有完成，沒有足夠的時間去思考和準備相關的問題；另一方面，到了周末，人心也都比較散，心里已經在想著下班回家了，也難以集中力量來處理這些需要準備的問題。

需要處理的問題：主要是針對公司各個領域與各個職能之間的管理問題，進行協調與處理，但需要圍繞著KPI進行。這些問題包括，指標數據采集過程中發生不認同事宜；在運行KPI時，各部門需要的跨流程資源的協助與支持，例如開發的新客戶是否需要承接的評審問題、新產品項目進度的時間要求、人員數量不夠需要人力資源部給予招聘和調配的問題、人員能力達不到要求需要置換或者需要培訓的事宜、物料采購的不及時問題、由于PMC排程的不系統造成的交付問題等等。這些問題，都是可以通過這個會議予以解決和協調的。

需要的準備：會前，由公司運營部門例如總裁辦，收集各部門需要處理的事項，匯總后在會議上進行呈現，并現場討論解決的方法。

主持與參與人員：由總裁辦主持，或者是公司運營管理部門主持。參加的人員最好是各一級部門的負責人。副總及以上人員可以不用參與。當然有些公司為了減少會議的頻次，這類公司級的會議就只由公司的高層參加，在會議上列出需要解決的事項，并在會議上進行協調，然后各自分管的領導會議結束后自行去處理。

會議的難度：這個會議的召開，本身并沒有什么難度。難的是需要堅持。同時，由于每周都需要進行，有時由于效果不理想，開了一段時間后，就會走向形式。所以，這個會議最好是每次都要有輸出的成果。同時，最好是每次由不同的部門負責人輪流主持和準備，而不要每次都讓同一個部門例如總裁辦來主持。

2.  經營例會。

召開的頻率：每月一次，最好是在每月初進行。時間上最好是利用周末休息的一個半天時間。

需要處理的問題：主要是圍繞著公司的經營指標，檢查完成的情況，找出差距和問題點，在分析的基礎上找出改進的方案，并推動落實。公司的經營指標，無外乎就是銷售額、訂單、利潤、回款、新客戶開發、新產品開發等等。沒有完成的話，原因是什么，為什么會出現這種情況，究竟是人的問題，還是客戶的問題，或者是外部資源的問題等等，需要具體分析并進行呈現。當然，也可以利用這樣的會議，商量一些公司的重大發展方向的事宜，例如戰略投資、組織結構調整、人事變動、流程優化等等。

需要的準備：會前，依然由運營部門收集公司指標數據的執行情況，經過分析后，制作相應的PPT，然后在會上進行呈現，并討論。

主持與參與人員：由總裁辦主持，或者是公司運營管理部門主持。參加人員限于公司高層，需要擴大的會議，提前通知相關人員。

會議的難度：數據收集的及時性以及對數據的準確分析，并能找出相應的原因。同時，在現場就要給出發生問題的解決方案，而不是久拖不決。

以上兩個會議，都需要輸出會議紀要，并經過最高領導確認后，放在公司OA上，以便能及時讓全體員工知曉公司的最新精神和發展動態。