在提取組織績效中的KPI時，需要考慮到權重的問題。一般情況，都是假定100%的權重，然后根據不同的指標分配權重。盡管也有教科書上會提及通過技術方法來分配權重，但我總覺得這種做法太過僵化，所以一般也就會基于經驗來分配權重。基于經驗而言，我的建議是指標的權重最高不要超過30%，因為如果超過了30%，則被考核人會用超過80%以上的時間和精力關注這個指標；最低的權重不要少于5%，如果少于這個比例，則被考核人估計就會放棄這個指標，甚至連關注都沒有興趣。以前在呼和浩特一家水泥企業輔導的時候，他們之前給到一個分公司總經理設置的指標中，就設置了幾個指標的權重只有0.5%的情況,這樣的權重還不如不提取。下面具體談談，基于平衡的思想，在提取組織績效的KPI時，考慮到維度的因素，如何來分配權重。

一是業務類指標，建議分配的權重為60-70%，因為無論過程多么重要，最終還是要以結果為導向的，所以會將超過一半以上的權重分配在這個維度。

二是管理類指標，建議分配的權重為30-40%，這類指標是指組織績效的責任人，往往也是一個部門的負責人，該負責人不僅僅承擔著該部門的職能建設的責任，同時也承擔著管理者的責任，因而會設置一些管理類的指標，例如人員招聘、培養，以及公司分配的一些體系建設的工作；

三是個人成長類指標，建議分配的權重為10-20%。之所以要設置這類指標，是因為做為一個組織，其實也肩負著為每一個人提供成長機會的責任。如果太過于考慮到結果類指標，則缺乏牽引被考核人做事的方法，這反過來會影響結果類指標的最終結果輸出。最終會造成組織和個人都雙輸的局面。

下面具體說明這100%的權重分配，結合維度和數量綜合說明

一是業務類的指標：一般業務類的指標3-4個，將最高的權重30%給到最為關鍵的一個業務類指標；其次設置一個15%或20%的權重，再設置一到兩個10%權重的指標；這樣該類指標就占據了60%-70%左右的權重；

二是管理類的指標：一般這類指標2-3個即可。可以是兩個10%的指標，一個5%的指標，這樣該類指標就占據了20-25%的權重；

三是成長類的指標：一般這類指標2到3個就差不多了，除非代表組織的這個被考核者是一個剛剛上任的管理者，需要學習的東西比較多，則可以減少結果類指標，而加重成長類指標。每個指標的權重5%，則該類指標就占據了10%-15%的權重了。

就以上情況做一個總結，用下表可以簡單明了知道指標數量和權重的關系。