一．背景介紹

以下介紹了某國營企業集團下屬的一家全資子公司，在2010年討論2011年的戰略與目標的成果展示。該公司從事電力電源的設計、研發、銷售與生產，產品的種類比較多，公司的毛利和凈利都不太理想。內部人力資源也比較有限，被分散到眾多產品的研發與設計上，造成企業的資金和資源都受到影響。這次研討經歷三次時間，全部周期是兩周，才最終定稿。

該公司此前從未進行過類似的戰略研討與梳理的工作，基本上每年的目標設定與相應的策略，都是高層幾個人拍腦袋定下來的。盡管公司也有績效管理系統，但每次的目標完成情況并不理想，績效管理的執行也沒法達成既定的效果。由于我在為各個部門設定KPI的時候，發現設置細節的時候出現問題，已經沒法再往下進行下去。追根溯源，才發現是戰略方向與目標出現了問題（另外組織結構設計也存在很大的問題，這個我將在以后的章節中介紹），為了能確保我們的咨詢效果，經過激烈的游說工作，公司總經理以及相關的高層管理者最終同意召開這個戰略研討會。

二．研討會取得成功的原因

好在該公司有一個特點，一旦確定下來要做這件事，大伙則會很積極的參與。這次戰略研討與梳理的效果超出了高層的期望，總結下來有以下幾個方面的原因。

1.  高層對此事的重視，保證了各項工作的有序進行：盡管一開始高層對這個戰略研討會的效果持懷疑的態度，但一旦確定下來后，就開始全力以赴的參與到其中，從而給整個過程帶來很好的示范作用；

2.  人力資源部強有力的組織工作，使得該項工作的計劃性與流程性得到加強：在咨詢顧問召集相關人員的第一次準備會議后，人力資源部就開始著手準備會議的程序、明確信息收集的責任人、相關模板的設計、對相關問題的及時澄清并給予相應人員的指導；

3.  信息收集的準確性，對結果的輸出起到很好的支撐作用：一開始大部分的人員都不知道該如何收集信息，經過高層對收集信息的審核與討論，同時咨詢顧問及時的給予一些專業名詞和工具的通俗解釋，從而經過幾次的信息收集與整理后，準確性則大大提高；

4.  各參與人員的熱情，保證了整個過程與結果的輸出：所有的參與人員都是第一次參加這個戰略研討會，大家表現出很強烈的興趣和求知欲。以前，戰略對于他們而言似乎是一件很遙遠的事情，通過幾次的參與后，明白了戰略結果的獲得以及制定相應的策略和他們的關聯度；

5.  咨詢顧問的專業水平以及應對關鍵問題的解決能力，對整個戰略研討的過程與結果的輸出起到了紐帶作用：咨詢顧問常年的戰略研討實踐經驗以及豐富的理論水平，保證了在遇到各類問題的時候，能夠給予及時和準確的澄清，并能始終把握整個研討環節的節奏。

三．研討的參與人員與時間和周期

此次戰略研討經過了三次，用了兩周的時間。每一次的研討人員數量和級別都不一樣。以下是此次研討的一些細節。

四．研討成果輸出的內容

經過三次的研討，最終輸出了以下內容（詳細的輸出內容我們下節介紹）

公司十大策略、公司的十六字方針、公司的產品組合策略、公司的業務組合策略、公司的KRA和KPI、公司第二年的經營目標、公司三年各個領域的目標、公司的使命與愿景、公司的核心價值觀。