前面一節我們介紹了傳統的工作設計方法即科學管理方法，以及現行使用比較多的崗位輪換和工作內容充實等方法。接下來我們介紹工作設計中的另一種方法，工作豐富化。需要強調的是，無論是哪一種工作設計的方法，都需要特別對工作以及崗位內容進行分析。分析的相對詳細，其工作的再設計也就更加科學合理，否則工作設計就只能是憑著感覺走，從而造成很多的失誤。下面我們介紹工作豐富化的有關內容。
所謂工作豐富化，是指將工作從縱向進行延伸，增加員工工作任務和工作方式的自主性和責任，其理論基礎是郝茨伯格的雙因素理論。該方法是以員工為中心的鼓勵員工參加對其工作的再設計，這對組織和員工雙方都有益。在工作設計中，員工可以提出對工作進行某種改變的建議，以使他們的工作更讓人滿意，同時他們還須說明這些改變是如何更加有利于實現組織目標的。所以，本質上，工作豐富化還是為了激勵員工，并能提升工作效率而采用。因而，工作豐富化，也常常是做為組織激勵員工的一種手段使用。
舉一個例子進一步理解工作豐富化以及其價值和作用。該例子來源于美國管理學者愛德華.勞勒三世所著的《組織中的激勵》一書中提及的案例。該案例表述如下：一家生產測量儀器的電子產品公司，之前公司的生產采用的是組裝線的方式，隨著時間的推移，該種方式面臨著工作質量差、人員變動率高、缺勤率高、生產靈活性低等諸多問題。為了解決這些問題，公司豐富了組裝線工人的工作，安排每個工人組裝整臺儀器而不是儀器的某一部分。在工人完成組裝后，還要對該儀器進行測試，貼上標簽再送到客戶手中。如果儀器發生任何問題，該名工人就將對解決這些問題負擔完全責任。想不到的是，實行這樣的工作豐富化后，生產率立刻下降，因為工人們不知道該如何組裝整臺儀器。但是經過六個月后，生產率恢復到先前的水平，產品質量也得以提升。由于這一改變，工人的滿足感也得到提高，人員變動率和缺勤率也隨之下降。
從以上案例可以知道，工作豐富化與工作擴大化的根本區別在于，后者是擴大工作的范圍，而前者是工作的深化，以改變工作的內容。該方法相較于工作擴大化而言，其難度會更大，增加的成本費用也更高，包括多次的培訓費用、支付更高的工資、以及設施完善的費用等，同時，產生效益的時間周期也更加長。但大量充足的實證數據表明，工作豐富化在提高員工的激勵性和工作滿意度方面會帶來更積極的影響，并進而提升工作效率和工作質量，降低員工的礦工率和離職率等。因而，從這方面分析，采取該種方法，其收益要遠大于成本。但也有另一種觀點認為，采取縱向延伸的工作豐富化的方法，其劣勢遠遠抵消了增加激勵作用和提高滿足感所預期的收益。其中典型的問題是，該種方法有一條重要的限制性條件，即人們對于工作豐富化的反應存在著極大的個體差異。該方法對那些來自于農村和小鎮的工人，其預期與實際情況吻合，但對于來自大城市的工人，采取該種方法后，并沒有表現出應有的效果，例如礦工率和離職率依然沒有降低。可見，工作設計包括豐富化的使用，還是需要結合企業的現實情況，了解到員工的個體差異化后再實行。
以下是一些具體的實例，用于幫助我們更加深刻理解什么是工作豐富化。
從以上分析的工作設計的內容來看，崗位分析過程的本身就承擔著對工作設計的調整與修正的功能。另外，崗位分析它不是一個靜止的結果，而是一個動態的過程，這些都會對企業的工作的調整和優化產生積極的影響。
至此，關于崗位分析的系列文章到這里就結束了。以后可能還會寫一些有關崗位分析的文章，但不會這么緊湊。從下篇開始，我將進入到招聘與面試的系列文章中，以解答問題的方式進行呈現。敬請各位關注。
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