組織的設計與優化（17）——組織結構的層級

前幾節我們就組織的結構發展、形態等宏觀的話題進行了詳細的描述，從本節開始我們將會涉及到組織結構中一些微觀方面的課題，相當于是組織結構的微觀設計方面了，包括結構的層級、管理的幅度、集權與授權管理、職位設置、匯報關系等。

關于組織結構的層級，可以這樣來理解，組織內按照隸屬關系劃分的等級的數量。管理層次的多少受管理幅度、組織規模、組織性質、集權程度、信息傳遞速度等多種因素的影響。其中，影響最大的是管理幅度。一般情況，一個企業可以劃分為決策層、管理層、執行層、操作層。每一個層級的責任要求都是不一樣的。決策層主要關注與方向和戰略，要求做正確的事情；而管理層則要求做事正確；而執行層和操作層則更多的是要求將事情做正確。

組織中的層級產生，是隨著企業規模的擴大而產生的，當組織規模相當有限時，一個管理者可以直接管理每一位工作人員的活動，這時組織就只存在一個管理層次。而當規模的擴大導致管理工作量超出了一個人所能承擔的范圍時，為了保證組織的正常運轉，管理者就必須委托他人來分擔自己的一部分管理工作，這時管理層次增加到兩個層次。隨著組織規模的進一步擴大，第二層管理者又不得不進而將他自身的工作讓其他人人來分擔，依此類推，而形成了組織的層次性管理結構。

過多的組織層級，其實是弊大于利的。因為一方面，而過多的組織層級，勢必要配備更多的管理者，管理者又需要一定的設施和設備的支持，而管理人員的增加又加大了協調和控制的工作量，所有這些都意味著費用的不斷增加。另一方面，隨著管理層次的增加，溝通的難度和復雜性也將加大。信息的傳遞也會因為這種多層級的設置而變形、遺漏、失真和減慢等。此外，眾多的部門和層次也使得計劃和控制活動更為復雜。一個在高層顯得清晰完整的計劃方案會因為逐層分解而變得模糊不清失去協調。隨著層次和管理者人數的增多，控制活動會變得更加困難。所以，這也是很多大企業都會面臨的問題。當然，盡管層級的增多會帶來很多的副作用，但這卻是企業在發展過程中所必須經歷的一種必然，也是沒法去回避的一種事實。因而扁平化的組織結構就是解決這個問題的一個有效途徑。

組織的層級是和結構的扁平化還是金字塔化有關，對于一個同等規模的組織而言，扁平化的組織，其結構的層級肯定就少，而金字塔型的組織其層級肯定就會多出很多。可見組織結構的層級是和企業的規模有關的，同時也是和企業所實行的技術有關。另外，組織的層級還受到管理幅度的強勢影響。

下面分別描述幾個要素對于組織結構的層級影響。

1.組織的規模：一般情況，對于一家制造企業而言，1000人左右的公司，大概有4個層級就可以了，而對于10000人左右的公司，則可能就會有7到8級不等。粗放的劃分層級大致是，高級管理層-部門管理層-職能團隊負責人-職能團隊成員，共4層；當然也有更加細致的劃分是，總經理-分管領域副總經理-分管領域總監-部門經理-部門副經理-職能團隊主管-職能團隊成員共7層。而現代企業發展的一個趨勢就是減少組織的層級，以便能更加利于信息的暢通和高層對與整個組織的控制。在可能的情況下，組織內的管理層次應盡量少。形成組織的一個重要原則就是減少管理層次

2.技術的影響：對于那種由于自身技術原因不能實現大批量生產的企業，其組織的層級相對就會簡單，因為產品主要是通過手工或者小型機械生產，所以組織的形式也比較簡單，因而層級也就沒有那么多；一旦可以實現大批量生產，也說明其技術水平或者自動化的程度開始提升，企業的規模也就隨之上升，這時需要監督和管控的輔助機構也會開始相應的增加，協調的難度也會增大，因而組織的層級也就相應的變得更多。所以，企業的技術強弱也是影響組織結構層級的一個重要因素。

3.管理幅度的影響：管理幅度是指一個管理者能夠直接管理的人數。管理幅度和組織層級成反向的關系。也即是，管理幅度設置的越寬泛，則層級自然就會少；反之，由于管理的直接下屬偏少，就需要通過層級來歸位同樣多的人員數量。這也是為什么現代企業的發展趨勢就是盡可能提高管理的幅度，來減少組織的層級。

4.集權與授權的影響：越是事無巨細的領導，就越喜歡集權，其管理的幅度相對會比較寬泛，所以層級也就會比較少。反之則層級就會設計的偏多。

組織結構的層級設計，確實是受到很多的要素影響的，在涉及到這方面的問題時，要結合企業的發展階段、規模、高層的集權偏好等等多種情況而定，需要不斷的摸索并不斷的隨著環境的變化和進行調整的。但無論如何，扁平化的結構，也即是較少的層級結構，肯定是一種發展的趨勢。

合智咨詢 咨詢顧問 何新云 20180412