前面幾節，我們介紹了一個企業走向大型組織的成長歷程中，組織結構的演化過程，也即是從職能式組織結構走向分權制的事業部式或分子公司式的組織結構。我們所看到的都是已經成功的企業，還有很多失敗的企業，其實也是值得我們去思考去總結的。基于我的觀察和實踐，如果能從職能式組織結構到事業部式組織結構的中間過渡階段，采取矩陣型的組織結構，或許會更加有利于企業朝著大型企業的發展并能獲得持續的成功。

錢德勒認為當企業進入到第三個階段的時候，也即是企業開始開發新產品、開拓新市場的時候，就要考慮組織的分權制形態的設計；在《企業成長之痛》中也提到，當企業進入到第三階段的時候，也是如此。但基于我的實踐，在這個階段，如果能在原有職能式組織結構的基礎上，引入矩陣型的組織結構，則更加有利于企業的發展。

我們在前述文章中介紹了矩陣型組織結構的定義，矩陣型組織是一種混合體，是職能型組織結構和項目型組織結構的混合。它既有項目型組織結構注重項目和客戶的特點，也保留了職能型組織結構的職能特點。這種結構將職能與任務很好地結合在一起，既可滿足對專業技術的要求，又可滿足對每一項目任務快速反應的要求。

項目組織與職能部門同時存在，既發揮職能部門縱向優勢，又發揮項目組織橫向優勢。專業職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配和業務指導的責任，項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經理對項目的結果負責，而職能經理則負責為項目的成功提供所需資源。

根據這一對矩陣型組織結構特點的描述，則當企業進入到第三階段，也即是企業進入到開發新產品和拓展新市場地區的時候，則可采取這樣的組織結構，用于朝著分權制組織結構的一種過渡。因為在這個過程中，很有可能新產品的開發和新地區的拓展不一定會獲得成功，而通過橫向的組織結構連接，獲得職能部門的強勢支持，這樣比較容易保障所開發的新產品和拓展出的市場新地區獲得成功。而當橫向的項目組織獲得了持續并穩定的成功后，例如，有著一定的規模、較好的市場盈利空間，則在此基礎上，再將已經獲得成功的某一個橫向的項目組織轉換成事業部或分子公司的組織結構，從而實現了組織的分權。而另一方面，即使某個項目組織沒有成功，也不會對企業的整體情況造成太多影響，即刻解散該項目組即可，原有的項目組人員再調配到其它的項目組中，因為橫向的項目組織本身就具有很強的臨時性。當然這個過程，會加大整個組織內部的管理難度，也會增加職能部門和項目組織之間的協調。但從另一個角度而言，這本身就是提升組織內部管理的一種方式。

很多企業正是因為內部的組織能力建設還很薄弱，就開始貿然進入到分權制的組織結構中，這會對企業的持續發展帶來很多后繼的不利影響，而且很多企業也都是因為這個原因出現問題。我一直都認為，企業在內部的基礎管理能力還沒有建設到一定階段的時候，就開始進入到分權制的組織結構，本質上而言就是一種懶政的表現。將權力分出去，交給幾個人去獨立管理，當然要比漫長的建設整體的組織能力要來得簡單和便捷，但很多企業的高層卻忽視了這樣一個事實，在組織整體能力還不具備的情況下，又怎么可能指望分權出去的事業部或分子公司會有著更加順暢的發展呢。即使發展的不錯，也是一種偶然，而不是一種系統在里面起作用。

后繼我們會專門用一個章節，來介紹矩陣型組織結構。因為矩陣型的組織結構是積累基礎管理能力的一種非常好的機會，也是內部管理問題最為集中的體現。例如，雙線管理問題、人員配置、任務分配、考核權、評價權、薪酬激勵等，這些問題在職能式組織結構和事業部式組織結構中盡管也會面臨，但遠不如矩陣型的組織結構中來得更加復雜。一些問題在職能制組織結構中就是一個基本的問題，而在矩陣型組織結構中卻會是個很大的問題。以后我們單獨介紹這些問題的處理方式。