11月26日和27日兩天，聽了清華大學經管學院會計系主任、肖星教授的《財務分析與決策》的課程，收益非常多，對自己的觸動也很大，所以想利用這個機會和大家分享一下自己的感受。肖老師的這門課程的中心點是要告訴大家財務分析的重要性，并通過幾個具體的案例來講解財務分析與企業經營管理之間的關系。

20多年前在廈門大學讀全職MBA的時候，也學過好多門和財務有關的課程，但那個時候真的是感受很淺，以至到了后來，就幾乎全部忘記了。但這次聽肖星老師講解的這門課，感受卻非常的強烈。我想主要是因為肖星老師講解非常好，真正做到了將財務知識和企業經營管理深入淺出、通俗易懂講解給我們。肖星老師在整個講解的過程中，非常巧妙也非常邏輯的不知不覺的就將財務的理念通過那么幾張報表、那么一些個定義將企業的戰略、經營等等有機的銜接起來，真的是給人一種非常全新的不一樣的感受，因而非常的受啟發。想想自己，盡管在組織管理領域在人力資源管理領域浸淫了那么多年，但今天聽了肖星老師的課，才發現自己依然還是未能完全從組織管理的角度去打通戰略和經營之間的關聯度，現在想一想，一方面是因為缺乏了財務分析這個領域對企業的經營理解，另一方面還是缺乏通過人力資源數據的角度來看企業的經營管理的緣故。下面分享肖星老師講到其中的一些內容，包括如何選擇自己的戰略、在選擇戰略的過程中要注意什么、通過小天鵝的戰略轉型經歷給我們帶來了怎樣的啟發等等，從而來說明如何通過財務分析理解企業的經營管理。

先提幾個名詞

1.凈利潤率=凈利潤/收入，這個指標往往反映了一個企業的效益問題；2.總資產周轉率=收入/總資產，這個指標往往反映的是一個企業效率的問題；3凈利潤率×總資產周轉率=凈利潤/總資產=總資產報酬率。好了，接下來要和大家分享的就是總資產報酬率的問題。

按照邁克爾·波特的理論，競爭性戰略有兩種，一種是成本領先的戰略，一種是差異化的戰略。當然也有企業會選擇混合戰略的情況，這兒暫不提及。選擇兩種戰略沒有什么對和錯，做好了都能盈利，而且盈利水平其實也都差不多。如果我們選擇的是成本領先的戰略，則就要求總資產周轉率這個指標要大，也即是收入要相對高，而凈利潤率指標則就會相對低。也即是，當我們選擇了這樣的戰略的時候，是為了達到高的效率而需要放棄一些效益的；反之，當我們選擇差異化戰略的時候，則追求的應該是高的凈利潤率，即追求的是高的效益，并會選擇放棄部分的效率。所以，如果我們該追求的沒有得到，而放棄的部分卻很快滿足，則說明我們的戰略選擇是失敗的。通過下面這張總資產報酬率的一張圖來說明效益和效率對于不同行業的影響情況，從而可以給我們在企業內部管理方面帶來啟發。 

上圖我們看到，中國目前大多數活下來的民營企業，基本上是集中在左上角和右下角這兩個領域的。在左上角的，基本上是屬于藍海領域，企業的戰略大體上是差異化戰略的；而在右下角則基本上是屬于紅海領域，企業會選擇成本領先戰略。在二三十年前的時候，中國大多數成功的企業，基本上都是處在左上角領域的。但隨著競爭越來越激烈，利潤也越來越薄，從而會進入到左下角和右下角的共同區域。在這種情況下，企業一般也就只能選擇成本領先的戰略，為了能讓企業不死掉能活下來，一種內在動力，迫使企業加強內部管理工作，從而降低成本，提高效率。例如中國的康佳，以及目前的格力等公司。這些公司至少還能從左下和右下進入到右下角領域，說明他們還是活過來了；其實大多數的公司從右上角掉到左下右下的區域后，是沒有活過來的，典型的例如柯達、摩托羅拉等。

這給我們帶來的一個最為重要的啟發是，絕大多數的公司最終都會從左上角逐漸的掉到左下右下的領域的。因而如果我們一開始有幸進入了藍海領域，通過選擇差異化的戰略獲得競爭優勢而逐漸站穩腳跟時，就一定要未雨綢繆，做好內部的各項管理工作，以便在競爭對手不斷涌入而迫使我們掉入到左下右下領域時，就能采取成本領先戰略。但因為我們已經提前做好了各項管理工作，組織的內部管理能力很強，這就能讓我們在采取成本領先戰略時，獲得高的效率，從而快速進入到右下角，并在一片紅海中找到屬于自己的位置。