11月26日和27日兩天，聽了清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院會計(jì)系主任、肖星教授的《財(cái)務(wù)分析與決策》的課程，收益非常多，對自己的觸動也很大，所以想利用這個機(jī)會和大家分享一下自己的感受。肖老師的這門課程的中心點(diǎn)是要告訴大家財(cái)務(wù)分析的重要性，并通過幾個具體的案例來講解財(cái)務(wù)分析與企業(yè)經(jīng)營管理之間的關(guān)系。
20多年前在廈門大學(xué)讀全職MBA的時候，也學(xué)過好多門和財(cái)務(wù)有關(guān)的課程，但那個時候真的是感受很淺，以至到了后來，就幾乎全部忘記了。但這次聽肖星老師講解的這門課，感受卻非常的強(qiáng)烈。我想主要是因?yàn)樾ば抢蠋熤v解非常好，真正做到了將財(cái)務(wù)知識和企業(yè)經(jīng)營管理深入淺出、通俗易懂講解給我們。肖星老師在整個講解的過程中，非常巧妙也非常邏輯的不知不覺的就將財(cái)務(wù)的理念通過那么幾張報(bào)表、那么一些個定義將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營等等有機(jī)的銜接起來，真的是給人一種非常全新的不一樣的感受，因而非常的受啟發(fā)。想想自己，盡管在組織管理領(lǐng)域在人力資源管理領(lǐng)域浸淫了那么多年，但今天聽了肖星老師的課，才發(fā)現(xiàn)自己依然還是未能完全從組織管理的角度去打通戰(zhàn)略和經(jīng)營之間的關(guān)聯(lián)度，現(xiàn)在想一想，一方面是因?yàn)槿狈α素?cái)務(wù)分析這個領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營理解，另一方面還是缺乏通過人力資源數(shù)據(jù)的角度來看企業(yè)的經(jīng)營管理的緣故。下面分享肖星老師講到其中的一些內(nèi)容，包括如何選擇自己的戰(zhàn)略、在選擇戰(zhàn)略的過程中要注意什么、通過小天鵝的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型經(jīng)歷給我們帶來了怎樣的啟發(fā)等等，從而來說明如何通過財(cái)務(wù)分析理解企業(yè)的經(jīng)營管理。
先提幾個名詞
1.凈利潤率=凈利潤/收入，這個指標(biāo)往往反映了一個企業(yè)的效益問題；2.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=收入/總資產(chǎn)，這個指標(biāo)往往反映的是一個企業(yè)效率的問題；3凈利潤率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=凈利潤/總資產(chǎn)=總資產(chǎn)報(bào)酬率。好了，接下來要和大家分享的就是總資產(chǎn)報(bào)酬率的問題。
按照邁克爾·波特的理論，競爭性戰(zhàn)略有兩種，一種是成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，一種是差異化的戰(zhàn)略。當(dāng)然也有企業(yè)會選擇混合戰(zhàn)略的情況，這兒暫不提及。選擇兩種戰(zhàn)略沒有什么對和錯，做好了都能盈利，而且盈利水平其實(shí)也都差不多。如果我們選擇的是成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，則就要求總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這個指標(biāo)要大，也即是收入要相對高，而凈利潤率指標(biāo)則就會相對低。也即是，當(dāng)我們選擇了這樣的戰(zhàn)略的時候，是為了達(dá)到高的效率而需要放棄一些效益的；反之，當(dāng)我們選擇差異化戰(zhàn)略的時候，則追求的應(yīng)該是高的凈利潤率，即追求的是高的效益，并會選擇放棄部分的效率。所以，如果我們該追求的沒有得到，而放棄的部分卻很快滿足，則說明我們的戰(zhàn)略選擇是失敗的。通過下面這張總資產(chǎn)報(bào)酬率的一張圖來說明效益和效率對于不同行業(yè)的影響情況，從而可以給我們在企業(yè)內(nèi)部管理方面帶來啟發(fā)。
上圖我們看到，中國目前大多數(shù)活下來的民營企業(yè)，基本上是集中在左上角和右下角這兩個領(lǐng)域的。在左上角的，基本上是屬于藍(lán)海領(lǐng)域，企業(yè)的戰(zhàn)略大體上是差異化戰(zhàn)略的；而在右下角則基本上是屬于紅海領(lǐng)域，企業(yè)會選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在二三十年前的時候，中國大多數(shù)成功的企業(yè)，基本上都是處在左上角領(lǐng)域的。但隨著競爭越來越激烈，利潤也越來越薄，從而會進(jìn)入到左下角和右下角的共同區(qū)域。在這種情況下，企業(yè)一般也就只能選擇成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，為了能讓企業(yè)不死掉能活下來，一種內(nèi)在動力，迫使企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理工作，從而降低成本，提高效率。例如中國的康佳，以及目前的格力等公司。這些公司至少還能從左下和右下進(jìn)入到右下角領(lǐng)域，說明他們還是活過來了；其實(shí)大多數(shù)的公司從右上角掉到左下右下的區(qū)域后，是沒有活過來的，典型的例如柯達(dá)、摩托羅拉等。
這給我們帶來的一個最為重要的啟發(fā)是，絕大多數(shù)的公司最終都會從左上角逐漸的掉到左下右下的領(lǐng)域的。因而如果我們一開始有幸進(jìn)入了藍(lán)海領(lǐng)域，通過選擇差異化的戰(zhàn)略獲得競爭優(yōu)勢而逐漸站穩(wěn)腳跟時，就一定要未雨綢繆，做好內(nèi)部的各項(xiàng)管理工作，以便在競爭對手不斷涌入而迫使我們掉入到左下右下領(lǐng)域時，就能采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。但因?yàn)槲覀円呀?jīng)提前做好了各項(xiàng)管理工作，組織的內(nèi)部管理能力很強(qiáng)，這就能讓我們在采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，獲得高的效率，從而快速進(jìn)入到右下角，并在一片紅海中找到屬于自己的位置。
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