A企業是某醫藥集團下屬的一家年產值4個多億全資子公司，是一家生產型醫藥企業，其銷售委托給集團的一家銷售公司做銷售，由總經理室、財務部、人力資源部、行政部、質量管理部、生產部、物控部（采購、倉儲）、工程部共8個部室組成，擁有員工近500人。銷量每年增長30%以上，產銷兩旺。今年A企業將申請cGMP認證，是公司的頭等大事。以往的績效考核更多的是流于形式，沒有起到實際作用，市場質量投訴案件還時有發生，員工技能水平沒有明顯進步，考核過程與結果往往與公司戰略脫鉤。在目前全球化的競爭環境下，公司面臨迅速的環境變化，外資藥企快速搶占市場，國家醫改政策頻出，在這樣的環境下,A企業如何能夠基于長遠的戰略目標,全面而平衡地審視自身實際情況,分析影響企業經營成果各方面因素,尋求更為科學有效的管理理念和管理方式,則顯得尤為重要。為確保今年各項工作順利開展，公司決定完善績效管理，以便能夠促進公司的“戰略落地”，保障公司戰略及經營目標的有效實施及實現，另公司更加力度推行績效管理工作，也是管理人員進行日常管理的有效工具，促進員工績效提升和自我發展的手段。

一、    績效管理中存在問題

1．  戰略與績效之間存在明顯“缺口”

從本質上來講，績效管理是承載企業戰略目標和戰略實施的主線，需要圍繞公司戰略目標進行層層分解，各個層級之間具有嚴密的邏輯關系或數量關系，并且應當沿用“自上而下分解”和“自下而上反饋”的雙向過程進行確定。目前該企業存在的突出問題是，每年的績效考核都是上級直接制定的，下屬頂多可以提提意見，隨意性比較強，沒有進行績效計劃制定過程，導致公司的戰略目標無法得到各層級考核目標有效分解，使各層級考核指標的實現無法支撐企業戰略的實現，在公司戰略（或者年度目標）與具體落實到員工日常工作行為之間，具有明顯“缺口”。

   2．  只有績效考核，沒有形成績效管理體系

雖然績效考核是績效管理系統中的關鍵環節，但是績效本身更注重的是管理過程，而非簡單的考核。目前該企業自上而下從意識上來講，只注重績效考核，只關心考核結果，將“績效管理”等同于“績效考核”，并沒有從系統性角度出發，形成績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋的有效循環和閉環，不能持續提高績效管理水平。

3．  考核結果應用單一，沒有促進公司業績和員工能力的持續改進

從考核結果上來講，僅僅應用在獎金分配上，組織績效、員工績效考核結果并未形成及時反饋，使得各組織單元、各員工無法及時了解自己的“短板”，相應無法制定明確的行動方案，對績效進行持續改進。此外，在某種程度上，使得績效較好的員工沒有得到及時認可而產生挫折感，缺乏工作能力和經驗的員工難以發現自身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高。

4．  組織氛圍緊張

由于績效與戰略目標、工作重點結合度不緊密，導致員工工作目標和標準不明確，員工不明白對其工作的要求，工作中無所適從；員工感覺管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；對員工績效的判斷通常是憑印象、主觀的和武斷的。管理者與員工之間形成對立，組織氣氛緊張。

二、    戰略績效管理體系設計

由于上述突出問題的存在，使得該企業將績效管理工作的改進和推進作為年度工作的頭等大事。經過充分精密的研討，該企業決定從如下角度著手，進行績效管理體系的變革：

n  以目標和年度工作重點為導向，將“績效管理”定義為串接上下、前后環節的主線。

n  從“系統性”角度出發，將“績效管理”定義為涵蓋目標、計劃、考核、反饋、應用的完整系統。

n  從“效果性”角度出發，將“績效管理”內涵定義為牽引公司發展、改進業務短板、提升業績和整體能力。

具體來講，為達到上述目標，該企業明確圍繞戰略制定科學規范的績效管理制度，牽引企業各項經營活動始終以戰略為中心來展開，借助現代化、科學的績效管理工具，把企業的使命和戰略轉化為有形的目標和可衡量的指標，分解各層級考核指標，綜合評價各層級人員業績。

1.構建以戰略為導向的績效考核指標體系

重點從“邏輯關系”和“數量關系”角度，借鑒平衡計分卡的思想，描述“企業如何創造價值”、各個業務實體在價值創造過程中的定位。確切地說，是描述組織如何達到企業戰略目標而創造價值，繪制出該企業的戰略地圖（圖略）。

為保證分解結果能夠得到公司上下的廣泛認知和認可，在繪制戰略地圖的基礎上，明確各個戰略主題的主要內涵或評價重點，示例如表1：

表1  A企業的戰略地圖說明

通過戰略地圖，可以把企業的戰略目標分解為一系列的戰略性衡量項目，可以建立起企業級的關鍵績效指標。經過集團高管、集團績效經理及子公司總經理反復溝通，梳理出公司的今年戰略目標，即企業級的KPI，如表2：

表2  A企業的戰略目標

得到企業級的KPI后，借助任務分工矩陣、魚骨圖等工具，把企業的戰略目標落實到各部門乃至基層，組織績效管理項目小組成員采用頭腦風暴法積極討論分解，將企業級KPI分解為部門級的KPI，使公司的戰略順利分解到部門年度工作重點中去，讓部門工作任務的完成能夠支持企業戰略的實現。沿用此過程，再將部門級KPI進行分解，得到各崗位的KPI。由此，形成自上而下的銜接和一致，能夠有效保障各個組織單元、各員工的年度工作始終圍繞公司戰略和工作重點展開。

2.建立績效管理的組織保障

為保證績效管理工作的有效開展，需要進一步明確績效管理過程中的管理角色和權責定位。該企業成立了績效管理委員會和績效日常管理小組。績效管理委員會是最高權力機構，由集團總部分管子公司的領導、集團總部績效經理、子公司總經理及副總組成。績效日常管理小組由各部門經理組成，具體執行績效管理工作。

3.明確績效考核結果的等級分布

由于該企業實施績效考核時間不長，很多部門經理對績效管理的認識還不到位，公司沒有形成良性績效文化。雖然“強制比例分布”在某種程度上為管理者和員工所詬病，但是從改善企業績效文化、加大績效管理推進力度角度上來講，該決定在未來兩年內實行績效考核結果的強制分布政策。

通過強制分布法也為了給管理人員施加一定壓力，營造一種氛圍，讓管理人員平時就自主地關注、輔導和記錄下屬的績效表現，并對考核結果進行修正和調整，避免考核只流于形式。該企業制定了“樹立少數人，鼓勵多數人，懲戒個別人”的分布策略，將績效考核結果劃分為A、B、C、D等四個等級，分別對應優秀、良好、合格和不合格，為各個等級定義了考核結果分值區間，比例分別為A（10%）、B（20%）、C（60%）、D（10%）。

4.以績效改進作為績效管理體系的核心功能

重新定義績效考核結果應用的內涵，明確考核并非以“獎懲”為目標，而是以“改進”為核心。為此，該企業明確，將績效管理過程定義為績效管理體系運行的核心環節。從具體措施上來講，引入定期績效面談、改進方案制定、考核指標（或目標）調整作為績效過程管理的“三大手段”。

例如，針對績效面談，將其績效管理的重要環節，其功能定位于幫助員工和組織不斷成長，降低上下級之間對立的情緒，打造良好的企業管理氛圍。為有效進行績效面談，根據企業實際情況，來設計績效面談程序，例如：①良好氣氛營造； ②說明面談目的、步驟和時間；③討論各項工作目標考核結果；④共同分析成功和失敗原因；⑤績效改進討論，并達成一致；⑥培訓開發討論；⑦上級支持和幫助討論； ⑧達成一致，簽字確認。 

5．擴大績效考核結果應用領域

打破目前與“獎金”掛鉤的單一應用。為使員工更加關心績效考核，更加積極主動的參與績效管理中來，從“改進、提升、激勵”角度，明確績效考核結果的三大應用領域：

①  經濟激勵：與各周期的獎金掛鉤，與下一年度薪酬調整掛鉤。考慮公司薪酬成本及預算，并且具有一定的激勵性，設定考核等級為A的，獎金系數為1.2；考核等級為B的，獎金系數為1.1；考核等級為C的，獎金系數為1.0；考核等級為D的，獎金系數為0.8。同時，針對連續兩年績效考核結果為A的，第三年初對其薪酬上浮1~2個等級。

②  年終評優：為強制落實績效管理體系，形成績效考核結果層次落實，該企業明確規定，在任一周期考核等級為D的員工，不得參與公司的年終評優活動；連續兩年績效考核結果為D的員工，第三年度面臨薪酬下調、向較低層級崗位轉崗的風險。同時，強化上級直接主管的責任，尤其是強化其“帶人”的責任——其下屬績效考核結果較差，將承擔連帶責任，年度績效考核結果自動下調一個等級。

③  培訓導入：根據各組織單元、員工年度績效考核結果，進行“短板”分析，并將其作為制定下一年度培訓計劃的重要依據，由此形成以“績效考核結果”為依據的、與員工培訓體系建立有效對接，以達到“改進”與“提高”的目的。

通過引進戰略績效管理體系，該企業為戰略溝通提供一個對話的平臺。通過該平臺,企業的不同層級、不同部門的管理者和員工可以實施有效的溝通和交流, 從而使企業的戰略得到充分的理解和實施，并促使企業在計劃、組織、控制等所有活動中全方位的發生聯系并適時進行監控，有效解決了企業目前績效考核中存在的關鍵問題，使該企業的績效管理水平提升一大步。績效管理的四個環節是個不斷循環的，需要在實踐中不斷進行總結完善，隨著時間的推移、公司的發展階段不同以及內外部環境的變化，都需要對績效管理體系進行不斷的修改完善，才能真正站在企業戰略的高度，不斷提高員工和組織的績效水平，使員工努力方向與企業戰略保持一致，促進企業戰略的實現。