本節將通過商業模式的三大經典案例來幫助各位讀者進一步理解商業模式，增加對商業模式這一抽象概念的感性認識。

　百麗鞋業，中國零售市值之王

相信很多的女性顧客對百麗公司都非常了解，這家公司在中國擁有品牌女鞋前10名中的4個自有品牌，百麗、天美意、思加圖、他她。同時，它還擁有30余個國際知名品牌的中國代理經銷權。百麗公司的鞋業綜合毛利率達到了非常驚人的62％，很多高科技企業家當聽說百麗賣鞋的毛利率達到62％以后都非常吃驚，甚至覺得自己白干了。這里我們還要提醒一點，對毛利率很多企業家往往算錯了，所謂毛利率等于毛利除以收入，而不是除以成本。有很多企業家講，毛利率200％、300％就是除錯了，除以成本了。所以，當你把毛利率除以收入時，62％的毛利率是相當高的利潤率了。

賣鞋的利潤，真的就有可能比一個組裝導彈的要高，我們過去講“賣茶葉蛋的比賣導彈的利潤還高”，當時被當作不正常的現象進行批評。其實，如果從市場經濟的規律來講，零售環節的利潤就是高于組裝生產，所以從這個角度講，賣鞋的利潤就可能比組裝導彈的利潤要高。當然這里只是指組裝導彈，如果是導彈的研發那么利潤會更高。所以在市場經濟規律下，研發、零售、服務的利潤相對更高，而組裝、生產、批發環節的利潤通常相對更低。

為什么百麗公司能夠實現這么高的毛利率？原因在于它在零售終端實現了控盤。據統計數據表明，中國品牌女鞋銷量的71％來自于百貨商場，而百麗通過它進入到銷量前10名的4個自有品牌（實際上它有6個自有品牌）、30余個國際品牌在百貨商場內開設獨立專柜，就牢牢控制了百貨商場零售終端。在每一個百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都歸屬百麗公司。

我們曾經聽到很多女性顧客說，我不喜歡百麗，但我喜歡思加圖，其實，女性顧客選來選去還是在選百麗旗下的產品。過去俗話講“孫悟空你再能干，也跳不出如來佛祖的手掌心”，今天，“我們女同志再能挑，你也跳不出百麗的手掌心”，選來選去全是百麗旗下的品牌。“百麗”（Belle）這個名詞來自于法文，“美人”的意思，所以“百麗”也就是“美人鞋”，如今，不僅女同志逃不出百麗公司的手掌心了，男同志也很快逃不出百麗公司手掌心了，因為百麗公司收購了中國著名的男鞋品牌江蘇森達。當百麗公司在百貨商場控盤零售終端以后，一個顧客走進百貨商場選來選去，最終選的都是百麗公司的產品。所以，在這種情況下，對于百麗公司來講，它并不是在依靠某一個單一產品，而是在發揮“商業模式的力量”。

正如著名管理學大師彼得·德魯克所言：“21世紀企業的競爭，不再是產品與服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”百麗公司就是非常經典地體現了這樣一個企業經營理念。百麗公司的廣告投放很少，不像奧康、紅蜻蜓公司廣告滿天飛，這樣的企業看似默默無聞，但其實它牢牢地控制了零售終端，控制了鞋業市場。

就像我們之前所講的，企業打廣告、抓生產，是在“造坦克大炮”，紅蜻蜓鞋業的廣告覆蓋滿天飛，百麗公司在干嗎？在造“核武器”，在造“原子彈”，從廣告投放角度而言默默無聞，但是牢牢地控制了主動權，控制了寶貴的零售終端。各位讀者有興趣可以去百貨商場的女鞋區看看，少則1/3、多則1/2的女鞋專柜都歸屬于百麗公司，所以，當百麗公司控制住銷量最大的百貨商場零售終端后，它就會牢牢地控制住消費者，于是百麗可以獲得62％的高毛利率。同時，各位讀者可以試想百麗這樣的盈利狀況是否可以持續很多年，還是說像很多公司那樣可能明年就不賺錢了？百麗公司的毛利潤是傳統賣鞋公司的10倍，按照目前的態勢完全可能持續10年，因為它牢牢地控制了終端，這個零售終端后來者根本沒有機會拿到，不僅做鞋業的拿不到這些零售終端，甚至做其他產品的也拿不到這些零售終端。比方說你有個很好的產品，利潤也很高，信譽也很好，想擺進百貨商場一樓，但是確實沒有機會了，因為百麗公司不會把這黃金地盤讓給你！由此透過現象看本質，連鎖行業的本質是什么？為什么風險投資看見連鎖項目就很關注，風險投資就叫“風投”，為什么叫做“風投”？就是看見好項目就瘋了。其中往往能夠讓“風投”瘋了的項目就是“連鎖”。為什么風險投資看到連鎖就會發瘋？原因就是連鎖業的本質就是“房地產”。當百麗公司把百貨商場零售柜臺牢牢地占據之后，后來者就沒有機會了，當百麗公司有了“房地產”獨特的稀缺性后，它就有了“定價權”，所以，百麗公司可以獲得62％的毛利率，而且可以10年長期控制高利潤。

中國的房地產公司看似賺了錢，其實并未賺到大錢，因為房地產公司很難對接資本市場。為什么中國房地產公司很難向資本市場發展呢？因為中國房地產公司商業模式是簡單而粗暴的，缺乏連續性，其模式就是買地、蓋樓、賣樓、結束，每個項目重新來過一遍，這樣的模式資本市場不喜歡。但是反過來說，全世界超過40％的項目最終的利潤來源恰恰就是房地產，或者40％的項目利潤來源當中的核心支撐點來自于房地產，百麗公司就是典型的案例。

百麗公司的本質就是一個“類房地產企業”，麥當勞公司的利潤來源于什么呢？出乎多數讀者的意料，麥當勞公司的利潤主要來源于房地產，而不是漢堡。中國的房地產公司商業模式簡單而粗暴，而超過40％的項目當中，主要的利潤支撐點又恰恰就在房地產，這值得中國每一家房地產公司的管理者深思。企業的商業模式有沒有把房地產當成一個支撐點？當成一個關鍵要素？連鎖業的本質就是房地產，就是類似于房地產，所以它比較容易找到這個支撐點，而其他的產業呢，能不能找到這樣一個支撐點？這值得每一位企業的管理者深入思考與探索。

百麗公司不僅牢牢地控制了百貨商場的零售終端，同時也善于通過資本運作來擴大零售終端的優勢。鞋業公司往往現金流不錯，很多鞋業公司自認為不缺錢，往往不屑于與風險投資對接，而百麗公司并沒有這樣狹隘地思考，融資并不是單純“融資金”，更是“融資源”。百麗公司在融得摩根士丹利和鼎暉基金的風險投資之后進入了企業發展的快車道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市當天募集資金近100億人民幣，股票市值達到了將近800億人民幣，國美市值才360億，一個賣鞋的市值超過了國美，也被稱之為“鞋業國美”。為什么它的市值會超過國美呢？因為它的毛利率非常高，而國美的毛利率卻比較低。

今天的百麗公司能達到什么樣的營收規模呢？相信超出了很多人的預期。這樣一個默默無聞的龐然大物，截至2008年，銷售額已突破178億元，規范化后的稅后凈利潤已突破22億元，稅后凈利潤率大概在12％左右。這樣一個龐然大物，在過去的兩年里依然保持高速發展，其中相當大的因素就是不斷并購。百麗公司在上市以后，38億元收購了Fila，6億元收購妙麗，16億元收購江蘇森達，15億元收購香港上市公司美麗寶，美麗寶本身就有多品牌的鞋業，所以進一步擴充了百麗公司的零售控制力。百麗公司依然在快速增長，雖然它已經是一個價值將近200億的公司。這樣的增長就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場這樣一個占著中國品牌女鞋銷量71％的黃金地段，它用1/3甚至1/2的柜臺來控制百貨商場的零售終端柜臺。百貨商場動輒幾萬平方米的投入，但最終發現其實是給百麗公司開的，百麗鞋業現在已經有7 000個零售終端，百麗公司同時是服裝零售大鱷，已經有3 000余個零售終端，所以百麗已經有10 000個左右的零售終端。百麗公司，與其說是一個賣鞋的公司，不如更準確地說它是一家零售連鎖企業，而它的成功本質就是“類房地產”。

百麗已經取得了如此成就，有沒有哪家公司的商業模式發展更為迅猛？

中國Kappa：5年300億的成長奇跡

相信各位讀者對百麗公司的發展已經嘆為觀止了。這家公司真厲害，默默無聞卻已成此大氣候。大家肯定在想，企業發展到這一步，已經到頭了，很難有更厲害的公司了。然而，最近我們發現還有一家公司成長的速度更為驚人，這家公司就叫“中國動向”。

中國動向這個名稱很多人都非常陌生，但是中國動向所擁有的品牌卻有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在國內也被稱為“背靠背”。“背靠背”品牌在中國的迅猛成長堪稱一個奇跡。2002年進入中國市場，Kappa是一個意大利品牌，最早李寧公司是它的中國區總代理。中國動向公司從李寧公司分拆，2008年的銷售額達到33億元人民幣，成長率驚人。李寧公司2008年銷售額為67億元，可怕的是中國動向公司的利潤率極為驚人，其毛利率又是一個驚人的62％。但是它的62％跟百麗公司又截然不同。百麗公司是一家縱向一體化的公司，生產環節、零售環節都做，所以百麗公司62％的毛利率里面包含了生產環節的利潤和零售環節的利潤，而中國動向公司不一樣，其生產環節外包了，所以沒有生產環節的毛利部分，其零售環節都交給了全國近50家經銷商，所以也沒有賺零售環節的利潤。中國動向公司62％的毛利潤就源自于它的品牌和研發設計能力。生產利潤、零售利潤全部放棄了，依然有62％的毛利率，看似與百麗公司一樣，但實際上整個中國動向價值鏈的毛利能力比百麗公司更強、更可怕。然而，更可怕的是這家公司的凈利潤率，作為香港上市公司，其規范化程度很高，稅后凈利潤率達到了驚人的40％；還有更可怕的事情，該公司創造這么高的凈利潤，人數卻特別少。在收購日本Phenix公司之前，公司只有500～600人，每年卻能夠創造13億元凈利潤。500～600人創造13億凈利潤，這個財務數據遠遠地超過了老東家李寧公司。

之前我們已經提到，中國動向公司曾經是李寧公司投資的一個業務，為什么李寧公司把它的業務分拆出來了呢？分拆的價格是多少？三四千萬元人民幣。這是當時公司的估值，中國動向公司2008年在香港上市時，股票市值達到了300億元，成為中國服裝業市值最大的公司。2008年300億元，2005年三四千萬元，短短的兩三年增加了1 000倍。

為什么當初李寧公司把中國動向公司Kappa的業務賣掉呢？有多個版本的說法，在此不多議。多種原因之中有兩個重要因素。第一，當時中國動向的業務并沒有看到非常巨大的成功機會，當時它跟其他公司一樣經營傳統風格的運動服裝，而且當時的業務利潤有限。

第二，一個非常有意思的話題，Kappa的品牌所有權屬于意大利公司，而這對于上市公司業績穩定性來講存在巨大的安全隱患。之前我一直在上市公司清華紫光工作，在上市公司，我們對代理類業務稱之為“奶媽型業務”，“奶媽型業務”的不可控風險比較大，其風險在于缺乏控制力，你的控制權拱手讓給了品牌擁有者。

這個孩子養得不好，大家沒人說話，當我沒生；孩子一旦養好了，閨女出落得沉魚落雁之美了，兒子去哈佛大學讀法學院了，此時往往親媽就出來了，孩子養得這么好，真是感謝奶媽這么多年含辛茹苦，但是對不起，孩子我得帶走，這是我親生的。這時奶媽就只能在陰暗的角落里哭泣傷心了。在生活當中如此，我們只會說這個親媽真狠，過河拆橋，但是對于上市公司來講，這種巨大的業績下滑風險是絕對無法承受的“地震”，因為如果品牌擁有者對代理業務進行調整，對于上市公司來講，業績立刻會出現大幅度下降，這讓上市公司管理層無法承受。所以這種“奶媽型業務”對于上市公司來講風險較大，除非像國美、蘇寧、當當網那樣把“奶媽專業化規模化”。我領養上百個孩子，我也不怕你把哪個孩子帶走，就是把“奶媽”變成一種專業，把“奶媽”變成一種商業模式，否則的話，代理業務運作就非常被動。

所以，當時的李寧公司，只有一個Kappa的品牌代理，最終決定忍痛割愛了，甚至當時還不覺得這是個“愛”（所謂的好東西），因為那時候Kappa做的傳統運動服裝沒什么特別之處。于是，中國動向公司就從李寧公司分拆獨立發展了。中國動向公司做了兩件事情，這兩件事情就使得它從“烏雞”變成了“鳳凰”，鯉魚跳了龍門。

中國動向的第一個重大突破就是，產品做出根本性創新、顛覆性創新，做出重大改變。意大利的Kappa品牌有兩大風格產品線，一條產品線是我們經常看到的傳統運動裝，另一條產品線就是我們今天看到的Kappa中國的時尚化運動服裝，叫運動時尚化。時尚化運動裝在非運動場合穿著的人，遠遠大于在運動場合穿著的人，穿著時間更是如此，非運動場合遠遠超過了運動場合。

Kappa運動時尚服裝的4個主題是：運動、時尚、性感、品位。這種定位你很難把它和傳統的運動裝相聯系，傳統的運動裝寬寬松松，透氣好，這就夠了，沒有那么多款式也不時尚，但是Kappa完全不同，Kappa的創新突破性理念就是運動服裝時尚化。

Kappa時尚運動裝的目標客戶定位于那些宣稱要運動但從不運動的人，那些想有運動感覺但不想出汗的人。像我們很多企業界人士都是其典型的客戶群，我們都有工作上的應酬，工作生活不規律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企業界人士迫切需要運動也絕對應該運動，但是我們卻往往有千萬種理由不運動。我們做企業就要有熱情，需要有激情，我們很多人要有一種運動的感覺，激情的感覺，但是我們就不想出汗。這種對用戶需求的定位非常獨到而精準，對用戶的心理具有深入骨髓的洞察力與穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客戶獨特而尚未被滿足的需求，“好的產品自己會說話”，促使了公司迅猛發展，甚至遠遠超過了它自己原來的設想。

為了實現從傳統運動服裝到運動時尚化的巨大突破，中國動向公司從一個運動服裝企業轉變到了一個時尚企業、一種品牌企業。比如，公司早期開會就不在辦公室里開，而是跑到三里屯酒吧開會，就是為了找到一種時尚的感覺。

Kappa做了如此重大的顛覆性突破后，并不像我們想象的那么順利，新鮮事物總是要經過一番風雨才能見到彩虹。中國動向公司的服裝一直通過經銷商進行銷售，所以當它把運動款改成時尚款以后，經銷商都急了，說這玩意也敢賣！急到什么程度呢？這些經銷商說：“我們每人給你100萬，這事你別干了，因為你不僅可能把你自己給拖垮了，甚至可能把我們經銷商也拖垮了。”經銷商有這種反應，只能說明它真的對這個產品徹底絕望了。中國動向不得不做出一個非常重大的決定，過去的運動服都是“賒銷”（你先拿回去賣，可以一個月以后付款，但如果賣不掉，責任是經銷商的）。Kappa為了讓經銷商接受全新的時尚化運動裝，破天荒地改成了“代銷”（我給你供貨，賣不掉，你把貨全部還給我），相當于庫存的風險不由經銷商承擔，而全部由中國動向公司承擔。經過這次銷售方式的突破，中國動向的全新時尚化運動裝終于得以上市銷售，且一經推出就銷售火暴。運動服裝的時尚化開啟了一片全新市場，以至于今天滿大街都是穿著Kappa服裝的消費者，相信很多讀者都已經是Kappa的客戶了。我們看見兩口子穿著Kappa的運動服在街上招搖過市，會覺得很時尚、很時髦，如果變成兩口子穿著兩件傳統運動服在大街上逛著，大家會覺得好像有點土，這就是運動服裝時尚化的獨特魅力，這就是Kappa在中國迅猛發展的秘訣。

中國動向公司的第二個重大突破就更有眼光了，也是我們商業模式第五式所講的重點內容。公司向摩根士丹利基金融資3 800萬美元，向意大利公司購買Kappa中國品牌永久使用權（包含了全球優先購買權）。李寧公司曾經想獲得永久使用權，但是Kappa不同意，那為什么Kappa后來又給了呢？因為Kappa母公司嚴重缺錢了，親媽缺錢了，親媽說我可以賣掉一個中國兒子，開價多少呢？8 500萬美元。而此時中國動向公司賬上現金僅僅只有1 000萬元人民幣。買還是不買？不買，沒產品可做了；買，兜里沒錢！總不能像買獸首的那個哥們，簽了再說，反正不準備付錢。但是買自己正在運作的品牌可不行。最后中國動向公司向摩根士丹利基金融資3 800萬美元，其中的3 500萬美元在兜里還沒放熱乎，就去了意大利Kappa公司。筆者曾經問過很多企業家，這樣的事情你們干嗎？自己辛苦融資融來那么多錢，才幾個星期，90％的資金就去了別人那里買一個品牌，自己什么也沒用上，這樣的事情太吃虧了，絕對不干。這是很多企業家的真實想法。

其實，這恰恰是中國動向高層非常專業或非常高明的體現。為什么公司不含生產和零售環節，毛利率卻能達到驚人的62％？為什么公司的股票市值能夠達到300億？為什么公司買來時才價值三四千萬，3年后上市卻能升值到300億？為什么公司能夠成功地走向資本市場？就是因為它找到了一個支撐點，掌握了“控制力”。這恰恰就是購買了意大利Kappa品牌中國的永久使用權。因為這樣就能夠長期控制中國業務，將命運掌握在自己手里。如此一來，堪稱“畫龍點睛”之筆，不僅業務可以長期可持續發展，同時，正是因為擺脫了“奶媽型業務”的被動局面，中國動向公司的資本市場價值才得以充分展開。Kappa中國從一個李寧公司擔心的業務，變成一個如今價值300億的企業，根源在于中國動向公司身份的改變，源自于控制力的徹底掌握，由此也就體現出“控制力”之于商業模式的重要性。

“控制力”在資本運作方面具有舉足輕重的意義。有兩家企業，利潤不同，一家年利潤3 000萬，另一家年利潤5 000萬，前者有很強的控制力，后者沒有控制力。從資本市場角度，投資者反而更愿意選擇前者，因為“控制力”往往比利潤更重要。有控制力和沒控制力是完全不同的，資本市場投資的是未來，就是要考慮5年以后企業經營能否更上一層樓，而不是面臨重大經營風險或不可預期性。所以，一個有控制力的利潤和一個沒有控制力的利潤，其實是天壤之別，完全不可比。

中國動向的未來走向就是Kappa品牌的全球化和中國市場的多品牌發展。近期，中國動向已經收購了一家日本公司，而這家公司擁有日本Kappa的經銷權。與此同時，中國動向公司支付了3 500萬美元，不僅把中國的品牌永遠使用權買回來了，同時還買了Kappa品牌全球的優先購買權。一旦中國動向哪天希望購買Kappa全球品牌，Kappa這個品牌將從意大利轉到中國人手里。

有沒有這樣的可能性呢？關鍵看中國動向愿意不愿意。因為今天Kappa的全球股票市值不超過1億歐元，而中國動向賬上的現金就超過5億歐元。所以說，如果中國動向想購買Kappa的全球品牌，機會很大，關鍵是愿意不愿意。就像聯想收購了IBM，不少消費者就潛意識里覺得IBM的PC質量下降了。為什么中國Kappa能有62％的高毛利率，而且還不包括生產和零售環節利潤？這跟Kappa品牌的國際化定位有相當關系。我們稱之為“國際品牌溢價”。未來路到底怎么走，相信中國動向有它的規劃，但是主動權、控制力已經轉移到了中國動向手里。

再延展一下，在金融危機以后，出現了一個全新的趨勢，就是中國企業加速國際化。金融危機來了，歐美眾多實體企業遇到了很多問題，遇到了資金問題、盈利問題。此時中國企業就可以收購或者參股海外的歐美實體企業。很多讀者會說，我們的實力還小，“蛇吞象”會不會消化不良？

這種擔憂是確實存在的，所以，我們不要輕易地去“蛇吞象”，風險確實很大。但是完全可以“蛇騎象”或“蛇引象”，我們掌握海外實體公司的某一樣或者某幾樣核心要素，比方說品牌、技術、研發系統、客戶關系、渠道網絡、專家資源等。我們通過參股或合資或者購買的方法，不必“蛇吞象”也可以掌控我們很多急需的關鍵性資源。筆者的朋友北京產權交易所總裁熊焰在其作品《中國流》中就講述了金融危機下中國企業如何并購歐美實體企業。中國動向公司收購Kappa中國品牌永久使用權的案例，無疑就是中國企業“蛇騎象”、“蛇引象”的經典案例了。

中國的制造業，一百年都要干，但是干法應該完全不一樣。“制造業”是到目前為止我認為最誤人子弟、最誤導企業家走上歧途的一個提法，它使得我們很多企業把專注點、興奮點都放在了制造環節了，其實作為一個企業，從前端研發、零部件生產，到組裝、批發，再到營銷、零售、服務，這是一條價值鏈。中國制造業企業，過去只熱衷于組裝環節，這樣的制造業是狹隘化的概念，真正的制造業企業應該關注整體長價值鏈。長價值鏈中眾多的關鍵要素現階段中國企業可能還很難把握，怎么辦？只能通過全球化在全球范圍內配置這些核心要素，缺品牌就可以考慮買品牌，缺技術就可以進行技術合作，缺營銷渠道就可以采用合資方式進入國際市場。在全球化時代，全球范圍配置核心要素，這是中國企業商業模式創新時一個全新的思考點，這也是中國動向給我們的重要啟示。

　凡客誠品：電子商務的璀璨新星

中國動向的發展速度只能用驚人來形容，那有沒有一家公司可以和動向一較高下呢？有，這就是我們向讀者推薦的第三個經典案例，凡客誠品公司（Vancl）。

凡客誠品公司于2007年7月成立，它是一個通過互聯網和目錄直接銷售服裝的電子商務企業，早年賣標準版經典款的男裝，如今不僅賣男裝，還賣童裝，2009年夏天更是強勢進入女裝領域。營運第一年，即2008年，凡客誠品的銷售額就達到了3億，上文的中國動向公司到第三四年才達到這樣的銷售收入。凡客誠品第一年就通過網上銷售達到3億，這無疑是相當優秀的成績了。第二年，也就2009年，凡客誠品預計實現100％增長，達到6～7億元左右。如此一來，它的成長速度已經超過了中國動向同期的增長速度。

今天，凡客誠品公司每天的訂單已經超過1萬件，每天的營業額已經超過200萬元，即使對于電子商務類型的“快公司”來講，這樣的成長速度也是極為驚人的成就。在正式運營的第一年，凡客誠品公司就已經完成3輪融資，融資規模達到3 000萬美元，這源自于凡客誠品公司具有良好的商業模式、優秀的運作團隊和快速的增長。

為什么凡客誠品公司能夠在電子商務領域異軍突起，超越了之前的網絡直銷服裝企業PPG？原因就是凡客誠品的商業模式系統建立更為完善成型，在龐大系統的搭建上更有耐心，對客戶體驗更為關注，而凡客誠品創始人陳年之前創辦電子商務企業“卓越網”的經驗也起到了相當重要的作用。

凡客誠品公司將服裝進行了重新定義，它首先尋找到一個精準的目標客戶群進行滲透突破，這個群體就是所謂的“懶男人”。“懶男人”并非貶義詞，指很多男性顧客購買服裝過去只能去百貨商場，但男同志往往對此覺得很麻煩，一進百貨商場就頭皮發麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，當凡客誠品公司通過互聯網目錄，通過電話呼叫中心銷售服裝時，男同志們就可以足不出戶地方便購買服裝了。于是，“懶男人”相當受用、相當方便，因為一個電話，衣服就送上門。對于男性顧客，尤其是購買襯衣、T恤衫時，款式往往變化不大，多數為經典款，尺碼多一碼小一碼區別不大，不像女同志，“增之一分則長，減之一分則短”，更難滿足苛刻的著裝需求。選擇先期切入男性市場，它就取得了初步成功。

2009年夏天，凡客誠品開始強勢切入女性網購服裝市場。凡客誠品推出一種革命性產品，內衣外衣一體化，穿一件衣服內衣外衣都解決了，每件才賣59元。相信經過一段時間培育市場以后，女性顧客也會成為凡客誠品新興的龐大客戶群體了，而這在過去被認為是網絡服裝的禁區。

凡客誠品公司改變了服裝消費的模式，這是非常值得各位讀者學習的地方。過去我們買一件襯衣，大概往往要穿兩年甚至更長的時間。但是凡客誠品跟客戶講，襯衣、T恤衫是快速消費品，它就是一件衣服，要快速消費，衣服不應該一次買一件，而是最好一次買上5件，每天換一件。同時，襯衣和T恤衫不要兩年三年換一次，快則一個季度，慢則兩個季度半年就應該換一次。通過將服裝定位為“快速消費品”后，就使得凡客誠品公司單件的衣服價格比較低，但卻實現了并不低的每單銷量，更實現了商業模式中極為關注的“重復購買”，這是收入模式中的關鍵要素。

只要不斷地重復購買，凡客誠品所賣的襯衣、T恤衫雖然單價很低，但總銷量卻不會小。不僅不斷重復購買襯衣、T恤衫，現在凡客誠品網站上還會賣皮鞋、褲子、童裝、女裝、家居用品，等等。

要讓客戶不斷地重復購買，不僅在產品上需要重新定義，引導客戶的購買習慣，更要求在客戶體驗上進行非常重大的突破。凡客誠品公司在客戶體驗上的突破，使得它的網絡銷售得以成功，同時也為它樹立了巨大的競爭門檻。比方說，凡客誠品公司推出了“貨到試穿”的新服務舉措，衣服不是在你訂貨時就付錢，很多人會覺得這樣不踏實，畢竟我們在商場買衣服都可以試穿，所以，當“貨到試穿”服務新舉措推出以后，可以想象消費者將非常滿意和認可。但是，這樣一來就必然會給凡客誠品公司的物流部門和部分外包的物流公司帶來巨大的難度和壓力，對公司自身的內部流程與管理也將帶來完全不一樣的難度，也會在一定程度上增加公司成本。不過，這樣的服務非常有創造性，充分滿足了客戶內心的愿望與需求，也樹立了相當高的競爭門檻，讓后來者進退兩難。如果不跟進“貨到試穿”，客戶就不認可，如果跟進，后來者可能在成功前就被拖垮了。“貨到試穿”是一個客戶體驗的殺手锏，不僅讓客戶超級滿意，同時也樹立了高競爭門檻。凡客誠品公司就是通過不斷地超越客戶體驗的方法來塑造企業價值，其成長速度甚至超過了中國動向早期的表現。

凡客誠品公司為何增長如此迅猛？因為電子商務的本質就是更快的速度、更低的成本。今天，在美國最熱門的公司不是谷歌，而是電子商務公司亞馬遜。電子商務在中國正在進入爆炸性增長的前夜，幾乎每一家企業都要思考和把握這個關鍵時間點。5年后，將不存在所謂的電子商務企業，因為那時生存的每一家企業幾乎都已經采取了電子商務化手段了。借用美國商界最近流行的一句話：“中國，不再是未來，中國，就是現在。”對于我們中國企業來講：“電子商務，不再是未來，電子商務，就是現在。”

在本節，我們以服裝行業的三大經典案例為例向讀者闡述了精彩的商業模式，百麗鞋業，從生產到零售端縱向一體化，自己動手牢牢控制了零售終端；中國動向專注于品牌營銷與產品研發，開創了獨創性的運動服裝時尚化道路，生產環節和經銷環節全部外包；而凡客誠品，超越了實體店面，利用互聯網直接賣服裝，產品基本都是標準款和經典款，實現了更加迅猛的發展。因此，條條大路通羅馬，對于中國企業來講，這三大經典商業模式各有其獨到之處，但都自成體系，并且最終每家企業都獲得了巨大的成功，同時在未來的5年或10年，也都可以期待看得見、摸得著的經營預期。

顯然，正是商業模式的力量孕育了這些優秀企業。商業模式的力量，讓企業脫穎而出，讓企業贏得優勢，讓企業基業長青。

幾乎每個人都相信“失敗是成功之母”，但是我還要再補充一句話：“成功是失敗之父。”

失敗是成功之母，成功是失敗之父。很多企業在發展過程中，總結了很多經驗，有了很多認識，而這些認識恰恰可能阻礙未來的創新突破，成為一個巨大的包袱，而不是資產。這里最典型的案例就是柯達彩色膠卷。

柯達公司收購了中國福建公元，包括樂凱膠卷等幾乎全行業感光膠卷企業，當時很多人都講“外資狼來了，這個便宜讓外商占了”。

今天回過頭來看，我們要感謝柯達，把這些巨大的包袱都抱走了，如今，感光膠卷行業經營狀況非常困難。為什么非常困難？因為今天已經進入了數碼相機時代，柯達公司作為數碼相機技術的發明者之一，卻并未及時進入數碼相機領域，導致前幾年虧損達到10億美元以上。柯達公司每年依然有數萬項技術專利，這樣的技術專利規模，中國幾乎沒有企業可以與之相比。但恰恰是這樣一個技術發明者，卻陷入了虧損的狀態，這就應驗了我們前面所講的，一項技術如果沒有商業化運用的話，它就沒有價值。柯達公司陷入虧損狀態，正因為它錯誤判斷了“感光膠卷向數碼相機”轉變的速度。

柯達公司總裁曾經有過一句非常有名的話：“我左腳踩在創新的油門之上，右腳踩在傳統的剎車之上，我一會兒踩剎車，一會兒踩油門，我也不知道我該怎么辦了。”很多讀者想必看后覺得非常可笑，但我們想想自己，甚至還不如虧損后的柯達，柯達公司還不時地在踩油門，只不過時不時地回來踩剎車。而我們絕大多數企業，在絕大多數的時候，牢牢地把這只腳踩在剎車板上，基本上不踩創新的油門，甚至我們的雙腳已經在剎車板上固定了。柯達的慘痛教訓給我們一個很大的啟發，轉變落后于時代必然付出沉重的代價，無論你的企業過去多么優秀，當外部環境發生改變時，你也必須進行變化，否則你將是最先被淘汰的企業。

柯達公司折戟于數碼相機時代，那么，誰是當今世界最大的數碼相機公司呢？

讀者的腦海想必立刻浮現出索尼、佳能、松下等大家非常熟悉的相機公司，但是非常遺憾，這些答案都是錯誤的。那么，現在全世界最大的數碼相機公司到底是誰呢？

答案是諾基亞。因為諾基亞超過60％的全球手機已經標準配備了數碼相機的功能，標準配置可以達到500萬像素甚至800萬像素。而這個像素標準在兩年前還被認為是高檔數碼相機的配置。今天，手機不再是手機，手機已經成了“移動多媒體終端”。所以，從傳統膠卷到數碼相機，再到移動多媒體終端，在短短的5年之內，世界已經完成了如此巨大的跨越式改變。

今天這種變化的速度，已經是X倍速變化的時代。惠普中國公司前總裁孫振耀先生曾經說過“唯一不變的是變化”，當他10年前講這句話時，大家覺得惠普公司的理念就是不一樣，水平就是高。今天，這句話已經變成了家常便飯，并不是惠普公司落后了，而是中國在以飛快的速度發展。兩年前看到一篇文章提到中國正在進入一個倍速變化的時代，而兩個月前看到一個最新的提法，這是一個X倍速變化的時代。

中國汽車市場在2009年一季度一躍成為全球最大的市場，原定我們預測達到這個市場地位大概需要到2015～2020年。金融危機一來，美國的汽車銷量下滑30％～40％，而中國汽車銷量在各方面力量作用下，竟然在金融危機中逆勢上漲20％～30％，一邊是大漲一邊是大跌，冰火兩重天，中國汽車銷量竟然提前10年成為世界第一。中國的各行各業都在世界領域扮演了越來越重要的角色，而金融危機的到來加速了這種全球范圍洗牌的程度，中國企業在加速國際化，而國際企業更將中國市場視為救命稻草或者發展機遇。無疑，中國的企業正在迎來一個X倍速變化的時代，一個加速變化的時代。試想，如果我們不能迅速地應對變化，企業的利潤將迅速化為烏有，就連柯達這樣的超級大公司都迅速陷入虧損的被動局面，更何況我們的中小企業呢？

柯達公司膠卷業務曾經被認為是搶錢的買賣，是跟印美鈔一樣的暴利生意，讀者回想一下，柯達彩色膠卷一盒的銷售價格是16～22元，而生產成本才幾毛錢，分攤掉研發成本和推廣成本后，利潤驚人。但是，問題來了，數碼相機橫空出世，迅速占據了消費者的心智空間，幾乎在一兩年之間，人們就再也不用膠卷了，一個巨大的市場幾乎煙消云散了，柯達公司也從天堂掉到了人間，甚至是掉進了地獄。所以，當外部環境發生重大改變時，企業必須迅速應對變化，否則可能就是萬劫不復。因此，企業過去所謂的成功經驗往往容易變成企業創新突破的“包袱”，而外部環境一變，很多企業就變成“恐龍”了。中國經濟變化的速度遠遠超過了國外市場，我們在幾十年就要走完國外市場近百年的歷史，這種迅猛的變化給中國企業帶來了巨大的商機，更是艱巨的挑戰。

面對迅猛的變化，中國企業的發展只有走創新道路，而在創新的過程中，每個人的成見、每個人的理性、每個人的慣性，往往都構成企業創新的障礙。所謂的“理性”，時常就是創新最大的敵人。創新最大的障礙是什么？不是創新本身，而是你的思維與理念，對于突破性的事物很多“有經驗的人”往往本能的反應是認為“不可能，我做不到”，一旦你有“不可能”的想法，一旦你說“我做不到”，那么，創新就很困難了，商業模式也很難突破了。

因此，如果讀者對今天企業的現狀、對自己個體的狀況，存有深深的憂慮、諸多的困惑，那么恭喜你，因為這種不滿意與困惑，可能恰恰就是推動你創新的動力。創新最大的敵人就是挺滿意，自我感覺良好。請記住，不滿意、憂慮并不是一件壞事，而“小富即安”、“自我滿足”是創新的天敵。

創新商業模式，首先就是要打破企業的慣性，要打破企業家思維的慣性，今天我們企業的戰略、我們的做法，并不是因為你多么正確，并不是因為你多么科學，而往往僅僅是因為你這么多年來一直這么做而已。

以最具有創新精神和創新能力的3M公司來看，3M創造性地實踐了一種永動創新、刺激進步的機制，推動了公司長期持續良性的發展。

例如3M公司非常有名也非常有特色的“15％規定”：該規定有著悠久的傳統，意在鼓勵科技人員最多把時間的15％用在自己選擇和主動提出的計劃上。鼓勵未經規劃、可能意外變為成功發明的實驗和變化。正是這項“15％規定”孕育出了無數的3M科技發明，孕育出了無數的新興項目，其中就包括3M被廣泛使用的“及時貼”。

3M公司還有一項非常具有啟發意義的“25％規定”：要求每個部門前5年推出的產品和服務生產的營收應占年度總營收的25％以上（從1993年起，比率提高到30％，期間縮短為前4年）。鼓勵繼續不斷開發新產品（以1998年為例，3M公司106億美元的銷售額中有32％來自前5年推出的新產品）。這就解決了眾多企業老產品吃老本、新產品推出慢的弊端，為企業基業長青奠定了堅實的業務基礎。

3M還有“進步獎”頒給負責在3M公司內部取得創新事業成功的人，刺激內部創業精神和冒險精神。“創世紀獎”則作為內部創業投資基金分配給開發原型及做市場試銷的研究人員，一筆最多給付5萬美元，支持內部創業精神與試驗新構思。

3M的創新人員擁有“自營事業”的機會：3M人成功推出一種新產品后可以得到機會把這種產品視為自己的計劃，由部門來經營（視產品銷售額水準而定）以刺激內部創業精神，由此，3M鼓勵小型、自主性部門與單位，1990年時有42個產品部門，每個部門平均年銷售額大約2億美元；工廠的中等部門規模為115人，分布在全美40個州，大多數設在小鎮上。3M提倡“大公司內有小公司”，借以刺激個人首創精神。

相信讀者對3M的創新理念與刺激創新的機制留下了深刻的印象。那么，中國的企業如何開啟創新的大門呢？創新當中最大的秘訣是什么呢？

談到創新理念，怎樣去打破慣性就變成了一件極為重要也相當具有挑戰性的事情了。其實，如果高管對企業的發展擔憂和顧慮，這恰恰是創新的好機會。因為“小富即安”、“自我滿足”、“沾沾自喜”的心態絕對無法進行革命性的創新。所以，怎么樣打破慣性，對企業的每一個高管、經理人來講都非常重要。我們每天朝九晚五的工作，并不是因為你的模式與戰略是多么的正確，并不是因為你的未來多么的光明與美好，而是因為你已經習慣了。多年下來已經養成了習慣，于是，創新首先一定要打破慣性。

那么打破慣性的方法是什么？我們每個人在思考時，在進行決策時，都會有“假設”，而把“假設”推翻，就是創新的開始。因此，所謂創新的方法，先尋找、挖掘出我們決策、思考時的“假設與前提”，然后探討“假設與前提”是否絕對正確，如果能夠推翻傳統決策時的“假設與前提”或者是行業競爭對手都認為的“假設與前提”，那么，創新的可能就出現了。

我們通過幾個案例來理解如何通過推翻傳統的“假設與前提”來進行商業模式的創新。

如果我們假設“任何媒體都一定需要內容”，那就不會有分眾傳媒，這樣一個5年時間里就在挑戰傳統媒體巨人——中央電視臺的新媒體。分眾傳媒正是顛覆和推翻了“任何媒體都一定需要內容”的“假設與前提”，成為全世界第一家沒有內容的媒體。過去傳統的認識是“凡是媒體都要有內容”，沒有內容怎么能叫做媒體？這是我們過去多年的認識，這就形成了我們決策的一個“假設與前提”，當分眾傳媒把這個假設拿出來討論時，就開創了一個全新的商業模式。如果我們假設凡是媒體都應該有內容，就不會有分眾傳媒的迅猛發展。

如果我們假設“咖啡廳是讓人來休閑的”，那么就不會有今天能夠挑戰星巴克咖啡的85度C咖啡，它在我國臺灣地區已經超過了星巴克。咖啡不一定非得賣文化，依靠平價咖啡和新鮮面包，85度C在臺灣兩年半開出300家分店，營收、利潤、市場占有率都打敗全球咖啡老大星巴克。

過去我們認為打敗星巴克幾乎是一個遙不可及的目標，它在全球有數萬家門店，將咖啡店做成了一個巨大的行業，我們認為喝咖啡就去星巴克，星巴克的咖啡才是真正的咖啡。在星巴克絕不僅僅是喝咖啡，更多的是體驗、文化、交流與休閑，坐在星巴克里，那種休閑的感覺，那種交流的感覺，那種文化的感覺，才是咖啡應有的品味，85度C咖啡推翻了這一“假設”，85度C咖啡說“喝咖啡就是喝咖啡，咖啡就是一種飲料”，85度C咖啡門店每一店面只有兩三把椅子，并沒有顧客在咖啡店里休閑交流。因為幾乎所有來85度C喝咖啡的人都是外帶。85度C咖啡并不強調傳統餐飲門店的“翻桌率”，它只有一個概念叫做“外帶率”，它90％的客戶都是拿著咖啡去別的地方喝，這就顛覆了傳統的咖啡廳模式，尤其是顛覆了已經非常成功的星巴克咖啡模式。

過去人們普遍認為在咖啡廳喝咖啡只是其價值的一部分，更多的是休閑、交流、交友等，星巴克則把咖啡廳的文化品味發揮到了極致。而在85度C咖啡店的創新商業模式里，咖啡廳不再是一個休閑、交流、文化的場所，咖啡就是咖啡，拿走就可以喝，這就顛覆我們對咖啡廳的傳統認識。

都是店內現磨香噴噴的咖啡，85度C只要8元一杯，只有星巴克咖啡的1/3。最便宜的面包不過3元，蛋糕5元。店里擠滿了買咖啡、選面包的顧客，在收銀機前排起了長長的隊伍。雖然價格便宜，但是85度C咖啡并不因此犧牲品質和口感。為什么85度C咖啡取了個這么奇怪的品牌名稱？就是因為咖啡在85度時的口感最好，所以，85度C咖啡雖然每杯只賣8塊錢，但是它的口感和品質都很好，咖啡來源于高品質的咖啡產地。

85度C的創始人曾經給媒體算過一筆賬，每家店平均每天2 000張單，一張單算兩人，就是4 000人，一張單大概22塊，每天就是5萬元，一個月就是150萬，最高一家店面做到197萬單月銷量。從2007年上半年進入中國內地，85度C在內地已經開了29家店，單店每月平均營業額120萬，單店凈利潤率20％。所以，咖啡雖然便宜，利潤卻很可觀。這其中的秘密在哪里呢？

秘密就在85度C通過外帶模式極大地降低了店面房租。“我一杯咖啡8元，你要坐多久？坐半個小時我就瘋了，座位不能太多。” 85度C創始人這句形象而生動的話清楚地表明他對自己運營模式的深刻理解，他深深地知道房租恰恰是零售連鎖最大的成本之一。同時，因為店面面積要求不大，因此，可選擇的優質店面反而更多了，85度C選址盡量選在社區和商業區相結合的臨街拐角處的最佳地段。

所以，85度C咖啡的成功就源自于它對人們傳統假設前提的徹底推翻。我喝咖啡就是為了品嘗咖啡的，咖啡未必一定是文化，未必一定要休閑交流，咖啡就是咖啡，你來85度C沒什么其他目的，就是為了來喝一杯咖啡，為了提神、為了醒腦。

我們再來看下一個經典案例。如果我們假設“面包就是為了吃飽肚子的食品”，那么，就不會有“面包新語”（BreadTalk）。“面包新語”一家店往往就要投資一兩百萬，在上海到了每年情人節，情人們都去“面包新語”吃面包，作為情人節的活動之一，它代表了一種時尚和文化，面包不再是面包，而是一種時尚的文化。由此，快公司也不一定只在互聯網上產生，新加坡“面包新語”成立3年就上市，是你能在全球買到的第一只面包股票。

BreadTalk直譯就是“會說話的面包”，利用面包講故事，將生活中常吃的面包，賦予更多趣味和流行價值。比如電影《臥虎藏龍》上映的時候推出一款內藏腌肉面包，取英語腌肉bacon與“寶”的諧音，取名“臥虎藏寶”。另外，一款有眼睛有嘴巴的卡通臉造型的面包則被稱為“上海儂好”。“面包新語”每推出一個新的產品，從款式設計到命名都花費很多工夫，“面包新語”認為：“我們提供的是一種生活態度，而不只是一個吃飽肚子的東西。”這使得它在眾多的面包店中脫穎而出，在這樣一個成熟的市場里做到“與眾大不同”。

當絕大多數同行都將目標客戶放在掌握家庭食品預算的女性與年齡較成熟的消費群時，“面包新語”卻看到，在上海年輕人比其父輩掙錢更多，消費能力更強。“面包新語”首次將上班族定為目標客戶，尤其是年輕、時尚的18～35周歲的女性白領。

要接觸這些目標顧客，選址準確很重要。傳統的面包房，基本上都在社區和一些食品店里面。“面包新語”第一家店就選擇了上海最好的A級商圈“來福士廣場”。在一樓名表、高級品牌服裝店的旁邊開面包店，毗鄰哈根達斯，光裝修籌備就花費了大概200萬元。上海的高端面包在35～4元之間，“面包新語”則差不多5～6元。可是高價并未攔住周圍寫字樓里的白領前來排隊購買的熱情。“面包新語”的銷售額至少相當于一般面包店的四五倍。

一般面包店，傳統觀點認為是家庭的消費，通常采用暖色調，裝修材料大多是磚頭、木頭，營造一種家庭溫暖的感覺。而“面包新語”為了迎合新一代年輕人，玻璃、不銹鋼、白色的大理石這些一般面包房不敢用的冷色調，全部被用來裝修店面，明朗開闊。“把我們店里所有陳列面包的架子拿走，你再放上時裝，絕對可以成為一個時裝店。”這就是“面包新語”的文化品味。

雖然“面包新語”建立在傳統食品的基礎上，但追求對面包“體驗”的完善，使它迎合了年輕男女的時尚追求，所以，才能在競爭激烈的面包行業，創造出一連串的好業績：80～120平方米的店面，每天營業額25 000多元，每月80萬，每年20％的增長，凈利潤10％。

“我們認定‘面包新語’不是食品業，我們提供的是一種生活方式。”正是依靠這種獨特的定位與商業模式，5年多的時間，“面包新語”已經在上海、北京和深圳等城市開了100多家直營店和加盟店。今年，許多連鎖企業都紛紛收縮戰線，它卻有80家店鋪的發展計劃，并打算在未來3年內擴張至500家。

所以，如果我們假設“面包就是一個吃飽肚子的食品”的話，就肯定不會有“面包新語”的誕生與成功。“面包新語”的成功就源自于對我們傳統假設的徹底推翻。

因此，只要推翻傳統的假設與前提，創新的機會就來了。正如我們上文所講到的中國動向Kappa的案例，如果我們假設“運動服裝只是在運動的時候穿”，那就不會有今天在中國紅火一時的Kappa運動時尚裝。中國動向2008年的銷售額33億元，毛利潤率62％，凈利率是40％，一年凈利潤就是13億。Kappa服裝并不是高科技，屬于典型的傳統行業，而且做服裝的企業多如牛毛，國際企業、本土企業強手如林，但為何中國動向異軍突起，短短5年就成為中國服裝企業市值最高的企業？這一切主要依靠了資本運營和商業模式創新，其中，最根本的原因就是Kappa在中國走出了一條“運動時尚”的全新道路，這源自于Kappa的運動服裝大膽地定義為不是單純在運動場上穿的運動服，甚至在非運動場合穿著時間多于運動場合，顛覆了人們傳統的假設。

綜上所述，創新的方法就是首先要尋找出“你的假設與前提到底是什么”，在思考問題的時候，在進行決策的時候，你有怎樣的假設與前提？然后，再來探討這個“假設與前提”是絕對正確的嗎？是不能推翻的嗎？如果我們更改了、推翻了、顛覆了過去我們所認為的各種各樣的行業認識、假設，那么，創新的機會就已經實實在在地擺在我們的面前了。所以，創新并非遙不可及，當然創新也絕不簡單。創新最重要的方法，就是發現并找到我們決策的假設與前提，然后探討與研究推翻和顛覆這些假設與前提，這就是創新可執行的方法。

如何進行商業模式創新？方式有很多種，本節筆者僅僅總結兩種效果較明顯、操作性較強、突破性較大的創新路徑。第一種創新路徑就是“跨行業、跨國界進行復制”，第二種路徑就是“取之于民，用之于民”，“從群眾中來到群眾中去”，通過深入地與客戶進行交流碰撞創造性思維探索尋找全新的機會。

首先，我們來看看第一種創新路徑即“跨行業、跨國界進行復制”。這也是很多風險投資商經常所說的“copy to China”（復制到中國來）。

很多讀者會想，既然是復制，為什么還叫創新？其實，很多企業所謂的“復制”往往都只能復制外在的表象，往往都只能復制一個概念和一個提法，并無法復制到整個企業的關鍵性運營系統。

商業模式是龐然大物般的“系統”，并非只是一個概念、提法或方向。就像冰山一樣，我們能夠看到的海平面以上部分的冰山只是很小一部分，只占到冰山總體積的1/7～1/6，真正的龐然大物都是在海平面以下。撞沉泰坦尼克號巨型游輪的，并不是海平面以上的冰山，而是海平面以下的龐然大物。

商業模式也是如此，提出一個概念方向并不難，但是建立商業模式的龐大系統卻有相當難度，我們的企業復制國外的項目往往只是在復制外在的表象、提法和概念，而真正的龐大商業模式系統還需要我們企業自身去建立，從這個角度來講，這依然是一種創新，甚至是一種高難度的創新。所以，“copy to China”往往只是一個好的開始，商業模式的龐大系統依然需要企業家去完成，我們可以了解到國外企業的外在表象，但是內在運轉系統都還需要我們自身去完成，尤其是中國的本地化運作與國外的環境必然會有很大的不同，這都需要企業家進行調整和重新設計。

就像戴爾電腦的直銷模式，曾經被IT行業奉為經典，幾乎每一家IT企業都在思考或者模仿戴爾公司的直銷模式。但10年過去了，為什么依然沒有公司能夠成功地復制戴爾電腦的直銷模式呢？這是因為直銷這個概念和方向好理解、好復制，但是戴爾電腦為了完成直銷模式所建構的龐大直銷系統是極難復制的。概念好提，真正做到卻是極難，而且龐大直銷系統的運轉會被戴爾很好地保護起來，可能你根本無法知悉它運轉的細節，或者你根本不具備一些關鍵的能力，甚至這種直銷系統與你原有的系統是矛盾沖突的。因此，直銷模式今天依然是戴爾電腦的競爭優勢之一，而繼續宣稱要復制戴爾電腦直銷模式的企業也越來越少。

因此，“跨行業、跨國界復制”的難度依然不小，龐大的系統需要企業進行自我創新，它只是借鑒了成功企業的某些思路、概念、方向，并不能夠做到復制成功者的全部，因此，我們把“跨行業、跨國界復制”依然納入創新的范疇，甚至作為一種主要的創新路徑。

在給企業家培訓和咨詢的過程中，很多企業家上來就講：“這個案例是別的行業的，對我沒有用，能不能講講我們行業的案例和做法？”我說：“當然可以，但是這樣一來，就限制了你創新的可能性，你的創新空間被大大約束了。”因為“跨行業復制”還是創新，同行業復制就是抄襲，就是雷同了。同行業復制借鑒看似天經地義，也比較直接，但是在絕大多數情況下，同行業復制就是吃剩飯，就是跟著人家屁股后面走，絕對不是創新，企業也很難贏得競爭優勢。跨行業復制才是創新，跨行業復制才能讓企業脫穎而出，因此，企業家的創新之路源自于跨行業、跨國界的學習、理解、溝通，“他山之石，可以攻玉”就是這個道理。因此，我在盛景網聯培訓集團《商業模式的力量》三天三夜課程的設計上就特別強調和貫徹跨行業、跨地區的交流和溝通，我們不舉辦單一行業單一地區的培訓項目，因為這不符合跨行業、跨地區復制的創新模式。

通過上述分析，越來越多的企業家認同了“跨行業、跨地區復制式創新模式”。讓我們先從更容易理解的“跨國界復制”進行分析。

如家酒店連鎖成立4年就成功地在美國納斯達克上市，高峰時股票市盈率竟然達到100倍。當時的如家連鎖在國內開創了經濟型酒店的先河，在傳統的酒店領域走出了別人沒有走過的創新道路，以至于今天中國的經濟型酒店風起云涌。如家酒店的模式從哪里來的呢？幾乎就是復制了歐美國家相當成熟的“B&B”酒店模式。在這類酒店里不再像傳統星級酒店那樣提供全方位的高端服務，收取昂貴的價格，而只是提供舒適的住宿條件和簡單的早餐，也就是所謂的“bread and bed”，bread就是面包、早餐，bed就是床。中國傳統的酒店模式只有兩類，一類是高端服務、高收費的星級酒店模式，一類就是低端服務、低價格的社會旅館模式。而如家連鎖開創性地提供了經濟型酒店模式，中端價格提供高品質的住宿服務，去除不需要的娛樂、會議、購物等服務。

如家連鎖酒店模式是典型的“跨國界復制”、“copy to China”的成功案例。當然，“bread and bed”這個大定位、大概念可以輕易地復制，但是背后的龐然大物——整個公司的運轉系統還需要企業自己去創新，結合中國消費者需求、中國環境進行本地化實現。

“跨國界復制”還比較好理解，雖然操作起來也并不容易，因為跨國界復制整個龐大的系統也不易。但是很多企業家普遍對“跨行業復制”根本就無從下手，因為是其他行業的做法，感覺行業差異挺大，因此“跨行業復制”到自身所在的行業就感覺很難，為此，很多企業家感到非常苦惱和難以操作。

其實，這一方面證實了“跨行業復制”恰恰是一種重大的創新，另一方面，“跨行業復制式創新”難度確實也是不小的，但恰恰因為難度大，對企業家才有價值。如果事情太容易了，豈不誰都能做？那對于先做者也是白做。因此，企業家要樹立一種清晰的認識，容易做的事情已經不值得做了，還不如不做，要做就做有難度的事情。做某件事情的原因就在于它難做。你難做，別人也難做，只要你做成了就是競爭門檻。

有了這些理性的認識后，我們再來看看到底怎樣實現“跨行業復制式創新”。雖然難度很大，但是依然有方法來實現“跨行業復制式創新”。

其實，“跨行業復制式創新”的關鍵在于你必須復制跨行業商業模式的精髓、方法論和內在本質，而不是復制所謂的表象。因為行業之間的表象、外在往往差距非常大，但是行業之間的精髓、方法論和內在本質卻往往能舉一反三、相互借鑒。

正是因為“跨行業復制式創新”的關鍵在于你必須復制跨行業商業模式的精髓、方法論和內在本質，因此，就給跨行業復制帶來了很大的難度。因為你必須透過現象看到本質，你復制的不是現象，而是內在本質，這對企業家的洞察力提出了較高要求。從這個意義上來講，“跨行業復制”就是真正意義上的創新，因為你并沒有去復制淺顯的外在表象，你復制的是跨行業商業模式的精髓、方法論和內在本質，這就是一種創新。

第二種創新的路徑，80％的創新來自于我們的客戶和合作伙伴。

IBM公司，全球最大、最好的IT企業，曾經統計了全球的創新行為，從中發現了非常重要的結論：全球80％的創新來自于客戶和合作伙伴。因此，讀者朋友要自問，我們是否有50％的時間跟客戶在一起，至少也應該有30％的時間與客戶或潛在客戶在一起，因為他們才是創新的源泉，一群人待在辦公室里西裝革履地開會絕對難以找到創新的“水龍頭”，創新的“水龍頭”就在客戶的辦公室里、客戶的家里、客戶的大腦里。

絕大多數企業家、經理人一說到客戶，往往就興趣索然，覺得那是下面人的事情，那是銷售和客戶服務部門的事情，而一說到競爭對手，則往往興趣大增，認為競爭是公司戰略層面的大事。一正一反，我們已經錯過了創新的機會，關心客戶，企業能夠變得與眾不同、脫穎而出；關注競爭對手，往往一直陷入激烈的競爭而不能自拔。

商業模式的第一式就是“精準客戶定位與殺手級隱性核心需求”，只有天天與客戶待在一起，深入了解他的喜怒哀樂，深入探求他的煩惱與期待，我們才能知道怎樣創新我們的產品與服務，創新我們的商業模式，這才是創新的關鍵。

如果你不知道怎么創新，找你的客戶，他會告訴你答案；不知道怎么創新，找你的合作伙伴，他會給你建議。這部分內容在隨后幾章將重點涉及，本章不再展開論述。

創新過程中的關鍵之一是行業洞察力。注意，是行業洞察力而非所謂的行業經驗。每一位企業家、經理人在所在行業工作多年，往往都具有行業經驗，這對創新有幫助，但恰恰不是創新的關鍵所在。“當局者迷，旁觀者清”，往往很多行業內的人士總在一些非核心問題上糾纏，往往無法看清行業的內在本質，“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。

為什么風險投資商對企業商業模式往往能提供建設性、突破性的意見，就是因為他們具有非常強的能力、從眾多項目考察所歷練出來的“火眼金睛”，這些歷練使得他們往往具備很強的洞察力、穿透力，往往能夠在很短的時間內迅速看到行業的內在本質，這就是風險投資商對企業的最大價值之一。能夠獲得VC投資的項目畢竟是很少的，但是，VC的一句話、一個模式建議，甚至是一個批評，往往可能讓企業少走幾年彎路，或者把握住難得的機遇。

創新，需要一種洞察力、穿透力，如果沒有看到行業的內在本質，你就根本無法進行革命性的創新。所以要想進行革命性的創新，必須從行業內在本質入手，你所在行業的本質到底是什么？對如家酒店來講，行業的本質就是，凡是在這里住店就回歸到了住店的本質，只要解決兩件半事情：第一件事情是睡個好覺，第二件事情是洗個熱水澡，剩下的半件事情就是方便上網。你有了行業的洞察力、穿透力，才能進行革命性的創新，否則千頭萬緒之中，重重迷霧之中，不知道該如何切入。依托行業洞察力與穿透力，從行業的內在本質入手進行商業模式的創新，無疑是事半功倍的捷徑。

在商業模式創新的過程當中，務必要調整我們的學習心態。如果我們的思維已經封閉僵化，如果我們固步自封、小富即安，如果我們已經是滿杯心態了，那么，外人怎么說都沒有用。阿里巴巴的企業文化就是“擁抱變化”，惠普公司一直在弘揚“唯一不變的就是變化”。只有敢于擁抱變化，我們才能夠走在創新道路上。如果動輒就是“這個不可能，那個不可能；這個我做不到，那個我做不到”，那是絕對無法創新的，創新的大門被永遠關閉了。

只有具備“萬事皆有可能”的心態，我們的創新之路才能夠看到希望。

當進行了精準目標客戶定位后，隨后就要挖掘出目標客戶殺手級的隱性核心需求。那么，到底什么是客戶殺手級的隱性核心需求呢？

一個企業能夠滿足客戶的小需求，它將是一個可以生存的企業，如果能夠滿足客戶的核心需求，那么就可以迎來快速的發展。如果能夠滿足客戶的殺手級隱性核心需求，那么，就有可能成為一家優秀的公司，或者是成長為一家上市公司，甚至成為一家偉大的公司。所謂“殺手級”是借用了IT行業“殺手級應用”的提法，當客戶遇到這個殺手級的產品或服務以后，感覺很受震動、很受震撼，就愿意買單了，這就叫“殺手級應用”。

那么，什么是“隱性需求”呢？我們總結了四類“隱性需求”，第一類就是客戶無法清晰表達的需求；第二類是客戶無法公開表述的需求，有時我們也把這類需求稱之為“客戶的難言之隱”式需求；第三類需求是指競爭對手尚未發現的客戶需求；第四類需求是指尚未被行業所滿足或者尚未被行業實現的需求，這類需求往往在行業內眾人皆知，但是沒有企業能夠滿足。

例如，在廣告行業就有一句俗語，“任何一個廣告都有一半被浪費了，但是要命的是哪一半浪費了，誰也不知道”。典型的現象就是一到電視臺放廣告的時間，我們就換臺，要么就是抽煙，要么就是喝杯茶，要么就是打電話，總之，幾乎沒有人認真看廣告或者喜歡看廣告。在盛景商業模式力量培訓課程現場與學員互動時，我問過幾千名學員這個問題，只有兩個學員告訴我，說喜歡看廣告，仔細再問，結果這倆人一個是廣告公司的，一個是學廣告的，除此以外幾乎很少有人喜歡看電視廣告。所以，無法做到強制收看是電視臺廣告的巨大弊端，廣告主的廣告投放在很大程度上被浪費了，因此，實現強制收看是所有廣告主夢寐以求的隱性核心需求。有沒有一種廣告模式能夠實現強制收看？讓喜歡看的得看，不喜歡看的也得看，想看的得看，不想看的也得看，這就是廣告主尚未滿足的一個隱性核心需求。強制收看的需求在廣告行業內眾人皆知，但是尚未被任何廣告投放模式所實現。這時，分眾傳媒的電梯廣告橫空出世，滿足了廣告主實現強制收看的隱性核心需求。

我們在電梯里，或者在電梯前排隊時，無聊的時候看看廣告可以打發無聊的時間，在電梯里，看男的被認為有病，看女的得挨揍，看地板太壓抑，看天花板是傻帽，后來發現，原來看廣告還挺好。這就在一定程度上實現了廣告主夢寐以求的強制收看（當然這也有一些爭論，似乎有侵犯人權的嫌疑；但是，這對投放廣告的廣告主是一個利好）。

客戶隱性核心需求，就是指客戶無法清晰表述的需求，客戶無法公開表述的需求，競爭對手尚未發現的需求，行業尚未滿足的需求。除此之外，對需求還有兩個附帶關鍵要素，如果這兩個要素都能夠滿足，那么恭喜你，你發現了一座金礦。

任何一個商業模式，其源泉就是一個殺手級的隱性需求，如果你的源泉是唐古拉山，你就開創了我們偉大的母親河——長江；如果你的源泉是你們家隔壁的小水溝，那你只能是一個茍延殘喘的模式。在商業模式創新里，不僅要發現隱性核心需求，還需要實現兩個關鍵要素。

第一個要素，該需求是你的目標顧客所必須要有的，英文稱之為“must have”。如果你所滿足的客戶需求是“nice have”，就是有了會更好，沒有也無所謂。那么，你的需求就是非剛性需求，這樣的需求拓展市場會相對艱難，需要更為艱難地推廣，推廣費用也會較高。我們著力滿足的應該是目標客戶的“剛性需求”、“must have”，這樣未來推廣就會事半功倍。

第二個要素是獨特的客戶價值（unique），該需求并不是顯而易見的，并不是誰都想得到、做得到，必須與眾不同，而且是“與眾大不同”。

殺手級隱性核心需求，都是滿足了客戶內心的一種渴望，甚至是“欲望”。洞察客戶的渴望，我們能否像打蛇的七寸一樣一擊得中，這就要考驗我們的洞察力了。讓我們回顧一個典型案例。大家都要用洗發水，可以回憶一下當年我們都在使用“蜂花”。今天，“蜂花”的市場占有率已經較低了，甚至很多消費者已經不知道這個品牌了，而當年這個品牌幾乎是中國消費者的唯一選擇。今天，寶潔公司的“四大金剛”擁有相當高的市場占有率，海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣，刀刀見血，刀刀擊中我們用戶的內心深處。

寶潔公司進入中國的第一個主打產品是“海飛絲”，“海飛絲”的主打訴求是“去頭屑”，那么去頭屑功能的目的是什么？讓我們建立自信。如果你沒有頭屑，“飄柔”就來了。“柔順，眾人皆知的秘密”，洗頭發不是目的，洗發是為了使我們更加美麗、更加漂亮。

女性顧客頭發長，未必見識少，但通常都會“分叉”，這時候“潘婷”就來了，修復分叉。修復分叉不是目的，目的是為了讓你感覺到頭發有營養了，自己健康了。你可能會說我沒頭屑，頭發又柔順，還不分叉，寶潔拿我沒辦法了吧。這時候“沙宣”來了，讓你時尚領先。所以，寶潔公司的產品總有一款適合你，每款都刀刀見血，直指用戶的渴望。

女性顧客是洗發水的核心顧客群，相較女性，男性的頭發較少，洗發水用量較少，市場銷量不夠大，因此，抓住女性顧客對洗發水公司就很重要了。但是女性頭發長，洗起來其實很累、很麻煩，如果她認為洗頭發就是洗頭發，大概洗頭發的周期會比較長，不到忍無可忍，臟得不行，癢得不行不會去洗。這時，“飄柔”要告訴你是為了柔順，“潘婷”是為了讓你營養，“沙宣”告訴你要時尚，你的目的不是為了洗干凈頭發，洗發的目的是為了美麗、自信、健康、時尚，那么，你就會很勤快地洗頭發，而且越洗越高興，越洗越覺得自己會漂亮。當寶潔抓住了消費者的“心智”，它就成功占領了市場。誰滿足了客戶的殺手級隱性需求，誰就更有機會占領市場、領先市場。