在商業模式這一價值體系中，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、關鍵活動、關鍵資源、伙伴承諾、收人流和成本結構等因素來激發商業模式創新。也就是說，企業經營的每一個環節的創新都有可能成為一個成功的商業模式。筆者研究發現，一般商業模式創新可以從戰略定位創新、資源能力創新、商業生態環境創新以及這三種創新方式結合產生的混合商業模式創新這四個維度進行，如下圖所示。

　　(一)戰略定位創新

　　戰略定位創新主要是圍繞企業的價值主張、目標客戶及顧客關系方面的創新，具體指企業選擇什么樣的顧客、為顧客提供什么樣的產品或服務、希望與顧客建立什么樣的關系，其產品和服務能向顧客提供什么樣的價值等方面的創新。在激烈的市場競爭中，沒有哪一種產品或服務能夠滿足所有的消費者，戰略定位創新可以幫助我們發現有效的市場機會，提高企業的競爭力。

　　在戰略定位創新中，企業首先要明白自己的目標客戶是誰，其次是如何讓企業提供的產品或服務在更大程度上滿足目標客戶的需求，在前兩者都確定的基礎上，再分析選擇何種客戶關系。合適的客戶關系也可以使企業的價值主張更好地滿足目標客戶。

　　美國西南航空公司抓住了那些大航空公司熱衷于遠程航運而對短程航運不屑一顧的市場空隙，只在美國的中等城市和各大城市的次要機場之間提供短程、廉價的點對點空運服務，最終發展成為美國四大航空公司之一。日本Laforet原宿個性百貨商店打破傳統百貨商店的經營模式——每層經營不同年齡段不同風格服飾，專注打造以少男少女為對象的時裝商城，最終成為最受時尚年輕人和海外游客歡迎的百貨公司。王老吉創新性地將自己的產品定位于“飲料+藥飲”這一市場空隙，為廣大顧客提供可以“防上火”的飲料，正是這種不同于以往飲料行業只在產品口味上不斷創新的競爭模式，最終使王老吉成為“中國飲料第一罐”。

　　(二)資源能力創新

　　資源能力創新是指企業對其所擁有的資源進行整合和運用能力的創新，主要是圍繞企業的關鍵活動，建立和運轉商業模式所需要的關鍵資源的開發和配置、成本及收入源方面的創新。所謂關鍵活動是指影響其核心競爭力的企業行為;關鍵資源指能夠讓企業創造并提供價值的資源，主要指那些其他企業不能夠代替的物質資產、無形資產、人力資本等。

　　在確定了企業的目標客戶、價值主張及顧客關系之后，企業可以進一步進行資源能力的創新。戰略定位是企業進行資源能力創新的基礎，而且資源能力創新的四個方面也是相互影響的。一方面，企業要分析在價值鏈條上自己擁有或希望擁有哪些別人不能代替的關鍵能力，根據這些能力進行資源的開發與配置;另一方面，如果企業擁有某項關鍵資源如專利權，也可以針對其關鍵資源制定相關的活動;對關鍵能力和關鍵資源的創新也必將引起收入源及成本的變化。

　　豐田以最終用戶需求為起點的精益生產模式，改變了20世紀7O年代以制造商為起點的商業模式，通過有效的成本管理模式創新，大大提高了企業的經營管理效率。20世紀9O年代，當通用發現傳統制造行業的利潤越來越小時，他們改變行業中以提供產品為其關鍵活動的商業模式，創新l生地提出以利潤和客戶為中心的“出售解決方案”模式。在傳統的經營模式中，企業的關鍵活動是為客戶提供能夠滿足其需求的機械設備，但在“出售解決方案”模式中企業的關鍵活動是為客戶提供一套完整的解決方案，而那些器械設備則成為這一方案的附屬品。有資料顯示，通用的這一模式令通用在一些區域的銷售利潤率超過30%。另一方面，通用還積極擴展它的利潤源，他們建立了通用電氣資本公司。在2O世紀80年代中后期，通用電氣資本年凈收入達到1

8%，遠遠超出通用其他部門4%的平均值。

　　(三)商業生態環境創新

　　商業生態環境創新是指企業將其周圍的環境看作一個整體，打造出一個可持續發展的共贏的商業環境。商業生態環境創新主要圍繞企業的合作伙伴進行創新，包括供應商、經銷商及其他市場中介，在必要的情況下，還包括其競爭對手。市場是千變萬化的，顧客的需求也在不斷變化，單個企業無法完全完成這一任務，企業需要聯盟，需要合作來達到共贏。

　　企業戰略定位及內部資源能力都是企業建立商業生態環境的基礎。沒有良好的戰略定位及內部資源能力，企業將失去挑選優秀外部合作者的機會以及與他們議價的籌碼。一個可持續發展的共贏的商業環境也將為企業未來發展及運營能力提供保證。

　　20世紀80年代，美國最大的連鎖零售企業沃爾瑪和全球最大的日化用品制造商寶潔爭執不斷，他們相互威脅與抨擊，各種口水戰及筆墨官司從未間斷。由于爭執給雙發都帶來了損失，后來他們開始反思，最終促成了他們建立了一種全新的供應商一零售商關系，把產銷間的敵對關系轉變成了雙方均能獲利的合作關系。寶}吉開發并給沃爾瑪安裝了一套“持續補貨系統”，該系統使寶潔可以實時監控其產品在沃爾瑪的銷售及存貨情況，然后協同沃爾瑪共同完成相關銷售預測、訂單預測以及持續補貨的計劃。這種全新的協同商務模式為雙方帶來了豐厚的回報。根據貝恩公司調查顯示，2004年寶潔514億美元的銷售額中有8%來自于沃爾瑪，而沃爾瑪2560億美元的銷售額中有3.5%歸功于寶潔。另一個建立共贏的商業生態環境的是戴爾。戴爾公司自己既沒有品牌又沒有技術，它憑什么在短短的二十幾年的時間，從一個大學沒畢業的學生創建的企業一躍成為電腦行業的佼佼者?就是因為它獨特的銷售渠道模式。但是，在其獨特的銷售模式背后是戴爾建立的共贏的商業生態模式，它在全球建立了一個以自己的網絡直銷平臺為中心、眾多供應商環繞其周圍的商業生態經營模式。

　　(四)混合商業模式創新

　　混合商業模式創新是一種戰略定位創新、資源能力創新和商業生態環境創新相互結合的方式。根據筆者的研究，企業的商業模式創新一般都是混合式的，因為企業商業模式的構成要素戰略定位、內部資源、外部資源環境之間是相互依賴、相互作用的，每一部分的創新都會引起另一部分相應的變化。而且，這種由戰略定位創新、資源能力創新和商業能力創新兩兩相結合甚至同時進行的創新方式，都會為企業經營業績帶來巨大的改善。

　　蘋果公司的巨大成功，不單單在其獨特的產品設計，還源于其精準的戰略創新。他們看中了終端內容服務這一市場的巨大潛力，因此，它將其戰略從純粹的出售電子產品轉變為以終端為基礎的綜合性內容服務提供商。從其“iPod+iTune”到后來的“Iphone+App”都充分體現了這一戰略創新。在資源能力創新方面，蘋果突出表現在能夠為客戶提供充分滿足其需求的產品這一關鍵活動上。蘋果每一次推出新產品，都超出了人們對常規產品的想象，其獨特的設計以及對新技術的采用都超出消費者的預期。例如，消費者所熟知的重力感應系統、多點觸摸技術以及視網膜屏幕的現實技術都是率先在蘋果的產品上使用的。另一方面，蘋果的成功也得益于其共贏的商業生態模式。2008年3月，蘋果公司發布開發包SDK下載，以便第三方服務開發商針對Iphone開發出更多優秀的軟件，為第三方開發商提供了一個又方便又高效的平臺，也為自己創造了良好的商業生態環境。

　　總之，商業模式創新既可以是三個維度中某一維度的創新，也可以是其中的兩點甚至三點相結合的創新。

　　著名管理專家、商業模式設計專家李江濤教授《商業模式實戰訓練營》第十一期將于2016年8月19-21日在北京舉辦。課程內容：1、完整學習商業模式設計的方法;2、學習商業模式設計的流程及內容;3、獲得商業計劃書撰寫模板;4、從投資者的角度分析商業模式設計的要點;5、對咨詢企業商業模式案例進行剖析指導教會企業家分析商業模式的好壞;6、現場針對學員企業某個項目商業模式進行設計、演練;7、針對學員的企業問題進行一對一輔導。特訓營火熱報名中，名額有限，歡迎各位踴躍報名參加!聯系電話：13811134461(劉老師)